社交媒体的兴起显著提升消费者话语权，对企业来说，维护客户关系从未像今天这么重要。很多企业希望提升客服水平，问题是，怎样做？
企业的惯常做法是重新设计客服话术，并试点实施改善计划。这些策略能带来一些改良，对于客服体系正常运转的公司或许够用。但如果企业的客服很糟糕，或颠覆者进入行业争夺客户，深层文化变革就十分必要。常驻新加坡的约亨·维尔茨（Jochen Wirtz）和罗恩·考夫曼（Ron Kaufman）从事客服相关的研究和咨询已有25年，他们建议企业放弃以下4种传统做法。
不要先从一线客服员工身上找问题。相反，要确保他们得到足够支持。一般来说，客服代表深知客户满意的重要性，真正的问题常在于物流、IT等后台部门对前端同事支持不够。在这种情况下，重新培训客服人员不但浪费时间，而且损害员工积极性。因此企业应强化所有员工的服务意识，并重点关注提供内部支持的员工。
2009年，诺基亚西门子通信针对一线销售和客服员工展开培训，但收效甚微。直接面对客户的员工需要软件部门和工厂员工配合，才能提升服务速度和质量，但后者并不愿改变工作方式，认为同事的要求无理或多余。毫无进展的几个月后，公司将支持部门纳入培训计划，结果下一年核心用户满意度上升20%。
不要强调具体技能或话术。要让员工真正理解卓越服务的含义。
企业投入大量资金训练员工按照一定流程与客户互动（“如果客户说A，你就回答B”），并通过电话录音或使用调查员（“神秘顾客”）来确保员工遵守规则。但如果只是照本宣科，员工很难想象或理解客户的真正需求。
更好的方法是让员工全面理解服务的内涵：为组织内外的客户创造价值。要让员工学会先理解他人的立场再采取行动，并不断反思：我要服务谁，对方需要和重视什么？
由于全球经济衰退，毛里求斯酒店集团Naiade Resorts受困于低入住率，亏损不断扩大。保罗·琼斯（Paul Jones）2010年出任CEO后，将集团更名为丽世度假村及酒店（Lux Resorts），并开展培训计划，旨在提高员工创造性、个性化服务能力。这项培训并不针对具体技能，而是训练员工预见并理解客人需求，并最大限度创造和把握提供服务的机会。两年后，丽世在毛里求斯5家酒店中的4家在猫途鹰（TripAdvisor）上进入人气榜前10。财务回报随之而来，3年中营收和利润增长均超过300%。
不要实施试点项目。传统观点主张企业先小范围试验，如果成功再推广。这也许适合局部微调，但对于全盘变革，企业必须把目标定高，果断决绝。
2012年时，对毛里求斯航空来说，渐进改善已无法挽救危局。除了亏损3000万美元、旅客评价糟糕和员工士气低落，它还面临工会压力、中东航空公司竞争，以及汇率损失。新任CEO安德烈·维尔容（Andre Viljoen）明白，要想达到重新盈利、评级回归四星的目标，他就必须大刀阔斧。他推出了面向高管的工作坊，面向部分员工的“训练培训者”项目，以及面向所有员工、为期两天的客户服务课程。公司设立跨部门团队设计和实施变革方案，包括改善餐食、酒水和机上娱乐，为儿童提供更完备服务，以及打造新的机场休息室。结果，维尔容不仅实现盈利和评级目标，毛里求斯航空更跻身Skytrax“10家进步最大航空公司”榜单，乘客好评与投诉之比提高12倍，员工离职率降至5%以下。
不要使用传统评价指标。企业不应过分追求客户份额和净推荐值等常用客户满意度指标，而应关注新投入市场的增值服务数量。传统指标并非不重要，但由于有滞后性，它们可能阻碍企业实施快速剧烈的变革。
曾有很多年，诺基亚西门子通信通过问卷调查了解客户满意度，问题数量最终超过150个，产生了大量难以分析或使用的数据。“所以我们决定推倒重来，”曾任公司客户服务全球负责人的杰弗瑞·贝克斯泰德（Jeffrey Becksted）说。2010年，公司放弃了定量调查方法，请客户对最近一个月的服务进行开放式评价，并对下个月提出希望。这项举措使员工不再努力达到某个具体评分，而是想方设法让客户更满意。“你现在做得怎么样并不重要，重要的是客户将来如何评价你。”贝克斯泰德说。
并非所有企业都需要这样彻底的变革。例如，在迪士尼、Zappos和丽思卡尔顿这样的企业，优质服务已经贯穿每个环节。而如果缺少高管的坚定支持，非常规变革措施一般很难起效。“很多这类变革都是由新任CEO推动，这并非偶然。”维尔茨和考夫曼说。但如果企业面临产品竞争、利润下滑、消费者行为变化，而想以服务脱颖而出，上述策略带来的不是缓慢和暂时的改善，而是快速而持久的成功。