自从“20／80法则”大行其道，许多企业家及营销人员都成为其忠实信徒，他们相信，20％的顶端消费者具备着80％的消费力，因此以80％的精力去抓住20％顶端客户，远比把力量分散到80％只有20％消费力的客户身上更为划算：这一理论在现实当中也能找到不少例证，大力开发面向顶端市场的高利润产品的企业不在少数，尤其是知名大型企业也对此更是热衷。
比如通用汽车对悍马和凯迪拉克的偏爱，也不能不说是事出有因的。20世纪90年代．通用也曾开发了中等价格的“钍星”中型混合动力轿车，以直接对抗丰田等日产汽车，钍星也一度获得过美国汽车界多项大奖。但是因为其销量一直达不到通用的预期，利润率也比较低，因此缺少业绩和资金的支持，无法在车型设计、营销手段等方面做更多的改进与投入。到2007年，钍星在全美的销量仅为24万辆，到2008年更急剧下降到17万辆，以致最终成了通用的“弃儿”。
利润不足的危害显而易见，但利润高是否就可以高枕无忧?其实也不尽然。
高利润产品的危险性在于，远高于一般产品的利润率与高额的纯利润，让人“一口气吃个饱”的感觉实在太好了，甚至是令人陶醉的。这样的利润可以大大减少单位时间的成本，也可以使企业拥有更多的人力物力与时间，完善自己的产品与服务，对于提高品牌的层次亦大有好处。
但是，这就往往令决策者陷入一种进退维谷的境地，取舍之间十分为难。若深加剖析，看到事物的本质，其实问题也不是特别难以解决——其关键之点就在于，决策人是注重企业的眼前利益，还是放眼四周的大环境，为企业的未来着想。
通用的问题正是在于决策层对短期业绩无法忽略——毕竟他们要向众多股东交代，特别是股东们为了让通用撑过金融危机，特地增加了投资资金的情况之下，决策层必须在短期内拿出利润来，回报股东们的信任和支持。
由此，我们能够了解他们这样的作法是情有可原的：因短期内成本高而收益低的限制，无法在钍星这类符合市场趋势的车型上做太多投入，一旦它们达不到预期目标立即予以放弃(通用为钍星设置的目标是2007年全美销量达50万辆)，力保业绩明显的高利润产品，以求给自己和股东都带来安全感。
我们无法重设历史，去假设通用当初若花大力气提升中型、节能轿车的市场占有率，其结果会如何，但我们至少知道，依赖单一的高利润产品，必将在利润的诱惑之下，刻意无视已知的市场环境与某些已知的商业常识，这样的安全感其实是非常虚幻的，只不过是企业为自己建造的又一个空中楼阁罢了。