决策的过程以识别问题开始，以评价决策效果结束。这种方法包括五个步骤： (1)识别和界定问题， (2)拟定和评价可能的行动方案， (3)选择最优的行动方案并进行“道德的双重检查”， (4)实施方案， (5)评价效果。
第一步：识别和界定问题
决策的第一步——识别和界定问题，它是搜集、处理和分析信息的阶段。它经常开始于问题症状——绩效低下或机会的产生信号——的出现。这个阶段的计划目标是通过分析症状，查明组织目前的真实状况，从而对其进行准确评估。我们应该对这一步骤给予充分的重视，而不是仅仅指出症状而忽视真正存在的问题。
最初界定问题的方式将对问题的最终解决产生重要的影响。三种常见的错误会导致计划的低效或无效。第一种错误就是刚才所介绍的——关注症状而忽视产生症状的原因。症状是问题存在的指示器，但是症状并不是问题本身。管理者们应该能够发现问题症状(例如：绩效的下降)。但是管理者们应指出产生症状的根本原因(例如：在发现工人们需要使用新的复杂的计算机系统方面培训)，而不是仅仅指出症状(例如：简单地鼓励高绩效)。第二种错误就是定义的问题过于宽泛或狭隘。举一个经典的例子，把问题描述成“造一个更好的捕鼠器”就可能比“消灭老鼠”更好。换句话说，管理者们应该界定好问题，以便在一个最合理的范围内选择计划。第三种错误是选择错误的问题进行处理。管理者应设定优先顺序，并首先制定与处理最重要问题相关的计划，他们应该在计划中优先处理那些真正能够得到解决的问题。
第二步：拟定和评价备选行动方案
一旦界定好了问题，就可以拟定一个或者几个可行的方案。在决策的这个阶段，我们需要收集更多的信息，分析数据，并识别可供选择的方案的优缺点。为了最大限度地搜集信息并更好地完成任务，员工在这个阶段的参与是非常重要的。在这一步骤中，计划的好坏是由所拟定的备选的解决方案质量的高低所决定的。备选的方案越好，就越有可能得到好的解决办法
这个步骤中，评价方案最基本的方法就是成本效益分析(cost—benefit analysis)，即将备选方案的实施成本与对应的预期收益进行比较。至少，倾向于采用的选择方案应当产生高于投入成本的利益。尽管成本效益分析通常是定量分析，但是仍然需要个人的洞察力和判断，以保证周到全面地考虑一系列适当的评价标准。一般而言，对备选计划方案的典型评价标准包括以下几个方面：
- 效益：采用备选方案解决绩效低下的问题，或把握有利的机会能够带来哪些效益?
- 成本：实施备选方案的成本是什么，它是否不仅包括潜在的负面影响也包括资源的直接投入成本?
- 时间：获得效益和产生积极影响需要多长时间?
- 可行性：实施备选方案的人在多大程度上能够接受和支持该方案？
- 公正性：在不同的利益相关者眼中，备选方案在多大程度上达到了可接受的道德标准?
第三步：选择最优行动方案
从这个角度说，“决策”是选择特定的行动方案。这也就是在每个计划中如何选择方案，以及在每种计划情况下，由谁来成功确定方案问题。在某些情况下，最优的方案可以根据成本效益分析选出；另一些情况下，可能还要运用其他的方法，然而，备选方案一经拟定和评价，就必须做出最后的决定。
历史上，管理理论中对于组织如何决策的问题有两种主要的模式——古典模式和行为模式。古典决策模式认为管理者是在一个确定的环境中决策。这样，管理者面临着清晰的并且能够准确界定的问题，他们既知道所有的备选方案，也知道实施每种方案所能产生的结果。因此，管理者能够做出最优决策，而这个决策能够最好地解决问题。古典方式是一种非常理性的模式，它假定管理者知道做出决策所需要的最完备的信息。
行为科学家质疑古典模式的假设前提。他们认为人的认识是有限的，或者人们的信息处理能力是有限的，这在赫伯特·西蒙(Herbert Simon)的著作中有所阐述。这种局限性使得管理者们很难得到完备的信息并且做出完全理性的决策。
因此行政管理决策模型假定人们只是根据特定形势下他们所了解的情况而采取行动。因为信息通常是小完备的，决策者只是部分地了解备选方案及实施这些方案所产生的后果。因此，他很可能选择第一个看上去能使问题得到圆满解决的方案。西蒙由于他的伟大作品而获得了诺贝尔奖，他称上述倾向为满意选择(satisficing)——即选择注意到的第一个能够满意地解决问题的方案。这个模型特别准确地描述了如何在存在风险和不确定情况下对模糊问题做出决策。
在计划过程的这一阶段，容易犯的决策错误是承诺升级(escalating commitment)。这就是为了追求一个无效的方案而投入更多的努力或者可能是更多的资源的决策。在这种情况下，管理者们被局势发展的惯性所冲倒。他们不能决定“停止”或者放弃一个现有的计划，即使经验告诉他们这是最适当的做法。为了避免承诺升级，管理者需要：
预先对你参与特定行动方案及对此的承诺做出限定，并坚持该限定条件。
做出自己的决定，不要盲目听从别人的领导，因为这些人也有升级倾向。
弄清楚为什么你继续采用这个方案，如果继续采用的理由不充分就不要采用这个方
案。提醒自己采用一个方案的成本是多少，考虑如果不采纳这个方案能够节约的成本。
注意升级倾向，警惕实施方案对你和其他参与其中的人的不利影响。
任何一个特定的计划方案的决策应该受到“道德的双重检查”。这就保证了在如今复杂，多变的组织计划环境中能够合理考虑道德方面的情况。
第四步：实施方案
选择了解决问题的方案，就应该制定行动计划并全面实施该计划，这就是指最终明确组织的方向并采取行动解决问题的阶段。除非依照计划采取行动，否则就不能或者不会产生任何新的变化。管理者们不仅需要有制定计划的决心和创造力，还需要有实施计划的能力和意愿。这个阶段经常由于缺乏参与，或者说，没有得到那些提供必不可少的支持的人的充分参与，而使得计划实施面临困难。能够正确运用参与政策的管理者们从一开始就选择恰当的人参与到制定决策和解决问题当中。如果他们这样做，计划就有可能迅速、平稳地实施，并令大家都感到满意。
第五步：评价效果
直到对结果进行评价，计划和决策才算完成。在评价阶段，要对业绩和目标进行比较。如果预期的结果没有实现，就要从头开始决策，并采取矫正措施和行动。对选择方案的积极和消极结果都应该进行评价。如果原有的解决方案是不恰当的，就需要退回到以前的步骤，修订计划或是制定新计划。如果原有的计划包括有可测量的目标和工作进度表，那么评价结果就会比较容易。