大多数组织都希望它们的全体团队成员能够并且必须用战略思维来思考他们目前所承担的职责，以及将来要担任的角色。经理也不例外，不管他们是否有下属、是否管理进度、或是否担任跨职能团队的项目经理。这样要求的目的不是让你变成公司里的战略规划者，而是要帮助你培养战略思维模式，以服务特定的工作单元。
对于必须帮助组织在不断变化的环境中取得成功的管理者来说，向战略思维模式转型至关重要。虽然公司最终是被市场所驱动，但他们也要应对经济、技术、社会和生活方式、政治形势和全球竞争等层面出现的变化。所以，组织的本质正在发生变化，组织结构已经被整个填覆翻转、拉伸、压缩。
我们要改变信息和想法的流通方式，以反映当今组织结构的动态本质：高级管理是倾听和讲述，观察和指示，并期望各层级的员工成为信息、新观点和方案的创造者（而不只是使用者）。
应该鼓励所有层级的员工制定、提出并实施新的战略，以便能够：
- 提高组织效率；
- 减少成本；
- 提高客户服务水平；
- 为结果做出积极的贡献。
由于组织不断变得扁平化，管理者的传统角色已经有了全新的定义。以前，运营经理只需要执行高级管理层制定的任务、计划、决定和政策，现在他们要参与规划过程。这意味着他们必须了解组织的方向，预见即将出现的潜在问题和挑战，并提供方案和策略来应对无法确定的未来。战略贡献体现在以下领域，例如为组织设计愿景，有效利用资源，进行体现不同观点的对话来培养创新精神，不断地询问“如果……会怎样”来让员工对客户不断变化的要求和竞争者的策略保持敏感性。
这里有一个真实案例。一家大型技术公司的一群软件工程师们正在考虑采用一个成员公司的工作成果，并提交给美国国家标准学会( American National Standards Institute，ANSI)，让这项工作成果成为一项国家标准。他们只需投票接受那份讨论如何使电脑更安全的技术规范，然后将结果告知标准学会。当规范公之于众时，立刻引起了强烈的反对。一些人认为这样的行为和安全无关，更多的是禁止人们合理地分享他们电脑中的信息。标准学会里的很多人想继续并完成这个过程，但是学会的主席决定发布一则新闻，以确保所有批判这个举动的人参加会议，（如果参会了）并进行投票。学会里的一些成员认为主席失去了理智，但是结果让他们大吃一惊。主席的决定成功地带来了新的成员，并修改了有疑问的规范。学会主席并不是采用任务为导向和通过议程的方式，相反他关注的是学会的真正目的，那就是让“所有相关者”参与到电脑安全工作中。他完成了工作，也提高了学会的声誉。