评估战略资源是制定任何战略的开始，在确定公司能顺利实施何种战略时，评估战略资源和能力以及评估支持和反对变革的压力是非常关键的。一个组织的战略资源包括其有形资产，相对财务状况，市场地位、品牌和人员能力，以及具体的知识、能力、流程、技能和文化。
对公司内部战略环境的分析由两个主要部分组成： (1)列出可以用来创造竞争优势的当前资源和核心能力，并加以评估； (2)找出内部的变革压力和抗拒力量。
在本文，我们将介绍企业战略资源最基础的部分——有形资产并描述公司战略资源基础的分析技术。管理者们应该时刻关注内部组织变革的动力和阻力，因为它们对特定战略选择实施的可行性有重大影响，另外还需要关注公司的生命周期模型。
公司的战略资源基础由有形资源、财务资源、人力资源和组织资产构成。有形资产，比如尖端制造设备、工厂或重要客户附近的服务点等，可以在物质上影响公司的竞争力。财务实力，比如优秀的现金流、良好的资产负债表和财务记录等，是评估公司竞争地位、市场成功和未来投资能力的指标。公司的人力资源质量，比如有力的高层领导、有经验的经理人和训练有素、干劲十足的员工等，也许是公司最重要的战略资源。最后，战略组织资源是指企业掌控的具体能力、流程、技能和知识，包括企业的制造经验、品牌资产、创新性、相对成本位置以及环境变化时的适应能力和学习能力等品质。
要评估公司战略资源的相对价值，应该问四个具体问题： (1)某种资源有多大用处，是否有助于建立和维持竞争优势? (2)这个资源是否独特，其他竞争者是否有相似资源?如果竞争者有非常相似的资源或能力，或者竞争者能相对容易地获取这些资源或能力，它们的战略价值就被削弱了。 (3)战略资源是否容易模仿?这一点和独特性相关。除了部分专利和商标，大多数战略资源最终是可以被复制的。关键问题是——以什么为代价?对手复制的代价越高，战略资源的价值就越高。 (4)公司是否有条件开发资源?拥有战略资源是一回事，能够开发它完全是另一回事。某种战略资源对一家公司来说没什么价值，但对另一家公司来说也许就是重要的战略资产。重点是资源是否可以用来获取竞争优势。
公司的有形资产，比如尖端制造设备、工厂或重要客户附近的服务点等，可以在物质上影响公司的竞争力。对航空公司来说，飞机的平均机龄是一个重要问题。它会影响客户认知、航线安排的灵活性以及运营和维护成本。基础设施是电信公司的一个关键问题。它决定了公司服务的地域分布，限定了公司能够提供的客户服务类型。在零售业和房地产业，“地段，地段，还是地段”这句老话仍然适用。
有形资产不一定必须拥有。巧妙地利用外包、租赁、特许经营和合伙经营等方式可以通过相对较少的资源投入实现公司经营范围的大幅增加。