是否有曾留意，大多数行业总是存在着“三巨头”的现象。如计算机行业，有康柏（Compaq）、有戴尔（Dell）、有惠普(HP)；如饮料行业，有可口可乐、有百事、有迪阿吉奥（Diageo）；如运动用品行业，有耐克、有阿迪达斯、有锐步（Reebok）；如手机行业，有爱立信、有诺基亚、有摩托罗拉；如投资银行业，有摩根士坦利（Morgan Stanley）、有美林公司（Merrill Lynch）、有高盛（Goldman Sachs）；又譬如音乐出版行业，有华纳、有索尼、有BMG……当然，你会质疑“为什么是3个”而不是2个、4个或者更多，尤其像“大多数行业常常会有‘双龙会’”这样的判断也并非没有市场的，如快餐领域有肯德基和麦当劳，如家用轮胎制造商有固特异（Goodyear）和米其林（Michelin），如办公设备领域有佳能（Cannon）和施乐（Xerox）——这是不是意味着“三巨头”只是银币的某一面，因为视野的局限它不具有值得研究的标杆意义？
不，答案当然是否定的。给出解释的杰格迪什·谢斯（Jagdish Sheth）和拉金德什·西索迪亚（Rajendra Sisodia）。他们在《企业定位法则》（原书名为“三法则”，The rule of three： surviving and thriving in competitive markets）中写道：“一方面，当市场中只有两个企业时，其结果是要么相互破坏，要么沆瀣一气，最终损害消费者的利益。这两种情况的出现都会形成事实上的垄断。另一方面，在大多数市场中如果存在3个企业，那么其中两个企业联合起来可以强大到足以阻止第三方可能会产生的掠夺企图。正是这种威胁防止了进攻的发生，因为可能会成为‘受害者’的企业总是会寻求第三方的帮助来平衡双方的力量对比。”
作者没有进一步说明为什么不会出现“四巨头”、“五巨头”甚至更多，可能这是一种基于市场的常识。一般而言，在一个完全竞争状态下的自由市场，由于资源、市场的有限性，能成为“巨头”的数目不可能无限制的累加，毕竟要考虑到市场的份额和占有率。也就是说，大多数经济学家所假设的市场要么是寡头垄断市场，要么是垄断竞争市场在作者看来是不成立的，因为“尽管市场开始时近乎垄断竞争，但它最终都将包含专家型企业和通才型企业。我们发现了一个令人惊讶的规律，就是在每一个行业中，占统治地位的企业数目限制为3个。任何大于或小于这个数目的数字都是暂时的”，“在不成熟市场中占多数的新企业经历一次重组后，通常会接连发生几次重组，最终会出现3个最重要的企业，还有数量不一的专家型企业和针对某一个细分市场的企业”。而当市场成熟到有3家主要企业时，出现掠夺性竞争的可能性就会更小，而且互相串通或者破坏的可能性也会更低。第三家企业可能会拒绝合谋，或许与受害者合作来牵制另外两家合谋的公司，或许娴熟地利用一个强大的公司去对付另外一个公司。与此同时，具有“3法则”的市场同时还合理的顾客选择、适度的竞争强度和很高的市场效率等特征。所以，“它看起来是许多行业中的一个平衡点也就不足为怪了”。
作为一个较有新意的理论模型，“3法则”的积极意义在于给企业领导者提供了一个为本企业找准市场定位，制定发展战略的思维切入点。如果你所领导的企业并非属于“巨头”，而是属于比上不足比下有余的“陷在壕沟”的企业，你的定位策略该是怎样？或者，你已经属于巨头企业，然而你却常处在“永争第一”的发展状态，你的定位策略又该是怎样？在《企业定位法则》中，作者直言“3法则将会被证明是极富价值的，它不仅会帮助他们看到树木和森林，而且会使他们看得更远，并且为应付未来竞争市场的转向而做准备”，在相关文献缺少甚至是缺失的理论研究下，作者的姿态显然是要“弥补这个空白”的。
在书中，作者首先提出了“战略群体”（strategic groups）的概念。所谓战略群体，是指按照数量不等的相似之处和目的——规模、产品、顾客细分、目标市场、流程等——组成不同群体。它们所遵循的战略和同一群体的其他公司相同，但是与其他群体所采用的战略不同。作者进而指出，大多数行业都至少有两个战略群体，由寡头垄断者或者叫提供全线产品/服务的通才型企业（例如三巨头）组成的一个小群体，以及由产品专家型企业和市场专家型企业（或者在某些情况下是超级细分市场专家型企业，它们专注于某一个产品和一个特定的市场）组成的数量巨大的群体。
一般而言，这两个群体的企业如果能够遵循符合它们行业地位的战略，都是有可能获得诱人的资产回报。而对那些处于或即将处于壕沟之中的企业就没那么幸运了，作者定义的“壕沟企业”，往往财务状况很糟糕，或者是太弱小不能成为位于巨头企业，或者，又太大不能够成为精力集中、以毛利润为导向的专家型企业，因此，这个壕沟像是企业的“生死簿”，存活不了太久。——说到这里，作者已然把现实生活中的企业种种纳入了特定的概念群体中，那么接下来所要做的就是对各类企业对症下药了。
首先对于倒霉的壕沟型企业，作者给出的良方不无幽默，要么退出市场，要么进行战略撤退变成一个专家型企业或者一个专家型企业的集合。
其次，对于通才型企业，作者根据第一名、第二名和第三名不同位阶的企业，分别给予战略指导。第一名公司的战略：做一名创新产品的“快速跟随者”；力争采用行业标准；通过单一的或者两个全球品牌进行世界级的营销活动和广告宣传；使用多种分销渠道；重视低成本和产品差异化，更多地关注销量而不是毛利润；培育市场；避免思维定势。
第二名公司的战略：从事富有成效的营销活动；在价格上比第一名更有竞争力，通过重视价值而取得成功；缩小与第一名公司之间效率上的差距；克隆领导者（第一名）以此向领导者提出挑战；通过市场细分达到和领导者共存的目的。
第三名公司的战略：坚持创新和差异化；在最好的机会上集中使用资源；运用游击营销策略；在投资决策上保持适度冒险；和其他一些供应商以及顾客形成联盟，使自己免于和第一、第二名的公司直面竞争；寻求水平合作（通过相对简单的机制进行兼并收购，从而迅速获得规模效应）。
而对于那些无法进入“三巨头”仅靠细分市场坚持独特生存的公司，把业务做精做专做得不可替代才是公司发展壮大的关键。具体来说，它的战略主要是：保持独特性和产品/市场份额；保持特殊品的单纯性，但是在需要的时候创造子特殊品；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供销售知识、高度个性化的服务以及出色的体验；避开固定成本；建立进入壁垒；避免区域性专家型企业的道路（除非该地区必须确实和其他地区不同，必须为该地区的独特性而量身定做）；避免盲目的增长。
正如大多数人对读《企业定位法则》所表示出的期望一样，作者给处于不同位阶的企业提出了相应的可供操作的发展意见。尤其是作者在结论部分提出的基于“3法则”的一些公理性的结论或规律，能让企业清楚地知道如何最佳地获得增长和控制增长、提高股东的价值并提高企业的运营效率。像“大企业的财务业绩随着其市场份额的提高而提高——但是只是在某种程度上如此，通常是40％。超过这个点，就会出现规模不经济性，还有一些与更为严格的政府审查相关的政治问题”；像“成功的超级细分市场专家型企业从本质上来说是其细分市场中独家垄断者，它们控制着其细分市场中80％－90％的市场份额”；像“第一名和第二名之间的争斗通常不会伤及专家型企业”；像“那些试图经营属于专家型企业业务的通才型企业通常会失败”。
总计22条“3法则”的延伸结论可以让企业领导准确评估其公司在行业中所处的位置，并且设定一个企业能够实现的目标。至于那些品位定位、分销、固定资产投资、外包业务、研发管理等“次战略”同样可以用“3法则”来帮助锁定。