在我们硅谷（Silicon Valley）公司任职的一个得了癌症的年轻人，要求公司额外给他病假以进行罹癌后的治疗与检查。
另一名出生于越南、和父母移民美国的员工，要求每月有一天从事远端工作。那一天他会回到洛杉矶市中南区他父母的酒类专卖店，同时做两份工作。他在那里使用笔记型电脑做事，让他的父母可以从一天16小时的工作中，获得短暂的休息。
这些事情或许看来像是合理要求，是任何有人性的管理者都会批准的。在这两个案例中，身为他们的上司，我们确实都允许了这些要求。
然而在硅谷这里，「干掉它（把它完成）」（“killing it”）的潜规则，往往会阻止这些人向他们的管理者提出自己的需求。如果你不是睡在你的办公桌下，你就没有尽心尽力（committed）；尽心尽力是一种态度，我们有时称之为「烈士资本主义」（“martyr capitalism”）。
我们不仅希望我们的员工和合作者，能把他们的工作做好（那是应当做到的事），我们还希望看到他们在工作场所的内外都蓬勃发展。这是一种坦荡宽大的态度，没有显而易见的投资报酬率，让人们想起贾利•维纳查克（Gary Vaynerchuk）和一位创业投资专业人士，后者一直盘问他的新事业的价值。她持续追问，「但这个开销的投资报酬率是多少？」他终于厉声反驳道，「你养母亲的投资报酬率是多少？」换句话说，任何企业并非所有的价值都可以量化。
我们认为，管理者应该鼓励员工，在工作之外花时间享受丰富的生活；而非在需要时间处理艰难的人生转折或疾病，甚至是去参加孩子的足球赛时，受到处罚。
我们两人都发现，鼓励员工发挥创意及独立自主（而非像指挥链下方唯命是从的士兵），让每个人都觉得自己能作出贡献，以获得成功结果。最近的研究支持这个论点。
今年稍早时在HBR.org网站上的一篇文章，提到密西根大学（University of Michigan）的一项研究，该研究发现，员工在「积极且良性」（“positive and virtuous”）的气氛下工作时，就会蓬勃发展，包括受到尊重和以同理心相待，并因为他们作出有价值的贡献而获得赞赏。和善体贴可以增强竞争力，并导致更大的成功。受到和善对待和尊重的人，确实使用了较多的前额叶皮层（那和细致入微的决策、创造力及抽象思维有关），而非使用较多的杏仁核（和战斗或逃跑反应有关）。
刻薄的老板可能获得短期成果，却会播下长期的系统性失败的种子，正如斯坦福大学（Stanford）的艾玛•塞佩拉（Emma Seppala）和乔治城商学院（Georgetown School of Business）的克莉丝汀•波拉斯（ Christine Porath）在其研究中证明的那样。
我们深信，每周工作40小时、以信任、尊重和赞赏为特质的团队，其表现将优于每周工作80小时、以恐惧、猜疑和匮乏思维（scarcity thinking）为特质，且疯狂追求生产力的同样能干的团队。这个统计论据，压倒性地证实了每周工作50小时以上，会导致报酬率下降。
恐惧和尊重不同，而和善的反面并不是竞争力。相信自己的工作真正能造福他人的人，以及在工作场所受到尊重的人，确实会产生较佳的成果。
管理者若是想要把以压力与恐惧为基础的系统，转变成比较人性化的领导方式，我们的建议如下：
- 说清楚你「为什么」要提供你的产品或服务，不是提供「什么」，也不是「如何」提供，而是将获满足的深切的内在需要、你自己的动机，以及你为客户创造的感受。
- 了解对某人来说，什么是真正重要的，无论此人是刚出校门的初阶团队成员，或经验丰富的企业家。设法了解他们真正关心的事物。这听起来可能很明显，但在需要交付成果的压力下，这件事经常被遗忘。
- 给予施予者。花时间提供东西给施予者，要提防那些老是在收受的人。
- 也要给予收受者。但要适量，而且只在那样做是迫切紧急时。
- 加入和你有共同的工作价值观者组成的社群，并经常和他们会面。尽可能互相帮助。好处可能不是立竿见影或不言而喻，但会累积力量，确保每个人都蓬勃发展。