迈克尔·戴尔，他应该不是天才，也不会是先知，他甚至还没有大学文凭，但他用大家原本以为不会存在的机会优势真实地架构出了一个伟大基业——戴尔电脑(DELL)。在迈克尔的努力下，“DELL”与“直销”成为了一组关联度很高的词语搭配，并被人们在很多场合这样谈论、这样评说。除了“直销”这个表象之外，DELL成功的深层原因是什么?有哪些核心要素值得中国企业借鉴?《戴尔战略》这本书将为我们解答这个问题：直销来自戴尔，而戴尔又来自哪里?
迈克尔认为，要摒弃不必要的中间环节。书中有一个例子，用来佐证这个观点：有一天，戴尔在杂志上看到一则广告，大意是说“通过某种测试即可拿到高中文凭”云云，他便发出了一封申请信函。当测试中心人员上门来找迈克尔•戴尔先生时，她惊讶地看到，一个穿着红色儿童浴袍的小男生应声出现在她面前。那年戴尔8岁，正上小学三年级。
你可以把它当作一段逸闻来看，但戴尔自幼的“人小鬼大”倒可以用中国人的“三岁看到老”来想象戴尔这个人。15岁生日，戴尔得到了第一台电脑，随即将它解体完毕，动作完全是熟门熟路；16岁的戴尔在为某报纸联系订户时通过细分市场的方法轻松拿到了数千张订单；18岁的戴尔开着卖报纸赚钱买的宝马汽车去大学报到第一天，后座里藏着三部个人电脑；1984年，DELL公司以1 000美元的注册资金在大学宿舍里成立，电脑升级销售的生意成长得如此之快，年轻的戴尔开始考虑“全职”从事这一充满潜力的事业，并径自办了退学，其时他只读完大学一年级。上述这些举动，使得我们便不由地感叹于这个美国年轻人对兴趣的追求、对商机的把握、想到就做的果断以及那种既然要做就抛掉一切去做到最好的执著。
当然，DELL的“直销”模式也不是一帆风顺、一成不变地发展成今天这个样子的。在起初的“直接模式1.0版”，DELL不经由专卖店或零售渠道，在从设计、制造到销售的整个过程中与顾客建立直接联系，聆听他们的意见，确保把他们的所需尽快送达他们手中。由于销售人员的全部重心都摆在顾客身上，不同顾客的需求差异很快凸现出来，这指导了DELL公司一直坚持市场细分化、提供个性化的专门产品和服务、针对特定顾客群不断拆分出专门的经营团队进行独立运作，以保证公司决策的迅速有效以及服务的周到细致。这在长期以来解决了DELL公司自创立伊始就存在的困扰：如何在业务逐渐扩大的同时，还能维持稳定而持续的增长。
1989年，DELL公司经历了第一次重大的挫折，原因是库存过量，这令一向以库存管理享有美名的DELL人大吃一惊。为了满足飞速增长的顾客需求，公司必须购买零部件，当时的做法不是像以后那样追求用尽可能少的部件种类满足更多的顾客需求，而是买进了所有可能买到的存储器以及其他的许多东西。几乎在一夜之间，存储器的容量从256 K提升到1MB，积压品价格大幅滑落。以低价摆脱大量库存引发了一系列的问题：收益减少、每股盈余微薄、为补贴损失被迫提高产品价格、放慢成长速度、暂缓到其他国家成立分公司、公司有史以来第一次无法提供免费送货服务。
这次的教训使得DELL公司重新发现并深刻认识到存货管理的价值和重要性，并在“直接模式1.0版”中从设计环节就开始注意节省每一个步骤的完成时间，提高每一步预测的准确度。信息的品质与过量库存的数量成反比。由于缺少了传统模式中的库存量，就必须精确计算出，从旧产品线过渡到顾客对新产品快速产生需求的这一段断层时间有多长。对信息收集与分析的重视，造就了今天的DELL公司，用他们的话说就是，“信息资料是带动我们在正轨上前进的引擎”。
书中写道，1990年前后，很多更大的公司都是采取间接销售的形式，业界也广泛传闻，如果DELL光靠直接销售绝对不可能获得持续成长，于是DELL也开始在零售店或连锁专卖点销售自己的品牌电脑。4年后，电脑零售业成长率达到20％，但这是否就意味着DELL从零售渠道赚得利润了呢?经过仔细分析，无论是竞争者还是DELL本身，在这个部分几乎都没赚到钱!于是，就在刚刚大肆宣传DELL即将在沃尔马超市销售产品后，迈克尔·戴尔毅然宣布完全退出零售环节的营运。
这一果断行动的价值并不在于从财务报表上扳回了几个点，而是使公司重新找回了一种专注：零售与直销兼有模式下的资源冲突、产品规格不统一、支援服务双口径等问题得到解决，顾客对DELL的定位与特色有了更清晰的认识和更直接的判断。自此以后，DELL每年重大目标的出台都以“资金流通、获利和成长”的整体原则为基础。应该说，这种学会放弃机会的胆识有时比发现并追求每一个机会更为重要。
当DELL在直接销售面向个人消费者的个人电脑取得成功以后，许多人出来质疑：一些超大型企业能习惯于这种销售模式吗?技术含量更高的服务器产品难道也可以走上“直接销售”之路吗?DELL公司用事实回答了这些问题，并把这些突破的取得主要归功于以下几点：适时减慢固有方向上的成长速度，以获得时间来思考：哪里是下一个更值得去从头开拓、去努力冲刺的方向；专心拓展“直销模式”的核心竞争优势，抓住线，带动面；永远虚心地从顾客那里聆听，保持与顾客的亲近，发掘出藏在运营各环节中的良机。
然而，对于DELL来说，更具革命性的契机其实来自于www.dell.corn。“我宁可膨胀一个伟大概念的重要性，也不愿低估它。”网络，在戴尔看来是“直接模式”的延伸，并借此发展出与顾客之间更加紧密的关系。对“网络”的重视渗透到了公司的各个角落，哪里有DELL的公司名称，哪里就一定会出现上面的网址，它们甚至并肩出现在于德国举办的欧洲管理小组会议指示厕所的标示牌上。
网络的革命性，在于又一次改变了DELL的经营模式。据说，公司要求每个经理从亚马逊购买一本书以感受网络生活的奥妙。对于那种担心员工在网上“冲浪”的想法，戴尔自有说辞。他认为那种想法就好比说“不要教公司的人识字，因为他们可能会整天看书而不做事。”顾客可以通过“DELL顶级网页”，取得加上密码保护、专为他们打造的DELL产品和服务的信息。不仅如此，他们还可以追踪货品进度，得到销售、服务和支援小组成员的联络资料，查询订货是否已到达联邦快递在某地的储货区，以及何时可以运抵他们那儿。
到1996年，DELL的网上销售额就已达到每天100万美元，并且持续有利润，相对于亚马逊的每季度1 500万美元而且财务上一直亏损的状况，DELL的数字一宣布，正如戴尔所言，“整个产业的聚光灯便转到我们身上”。
现在，“直销”已不再秘密，DELL实现持续的“以超高速低飞”，则是借着与员工、顾客、供应商建立起来的强势伙伴关系了。对此三个方面，戴尔都有精辟的阐述。
(1)选拔员工：“他们是最大的威胁和资产。”DELL的理想人才是具备学者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。他们勇于挑战传统智慧，在创新的过程中不怕犯错，视变化为常态，并且热衷于从不同角度看待问题，进而提出极具新意的解决办法。戴尔总裁积极主张团队中的每个成员都不忘寻找优秀人才，在面试中，他甚至每次都故意大声反对应征者的个人意见，以知道他们是否具有强烈质疑的能力并勇于为自己的看法辩护。
(2)与顾客交往：“开口去问，不要浪费资源在揣摩顾客的心思上面。”用戴尔的话说，“每一个顾客都有不同的需求、恐惧与疑虑”，带着诚意去征询他们的意见，把高科技与“高接触”相结合，企业就不再只是电脑的供应商，而是顾客在制定科技策略时的可靠顾问。不仅如此，DELL公司在网络上提供自我诊断功能和技术支援工具，追求在没有质量落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源；在第一时间回应顾客的建议，并把改进融合到具体策略当中去；为一些全球性大企业顾客派驻业务小组，几乎包办所有与电脑产品和服务有关的工作；在任何情况下决不出售顾客名单，以彻底解决顾客对网络隐私权的关切。也正源于这种对顾客的高度重视，DELL培养出面对众多竞争者的从容态度：“想着顾客，而非顾着竞争”，“顾客才是公司的真正未来与希望所在”。
(3)与供应商相处：“单纯而紧密。”DELL公司的专注，在于直接为顾客设计并传递令顾客满意的产品和方法，至于所有其他的事情，则充分借助供应商的专业效益。DELL与供应商的关系原则是“单纯而紧密”，即与少数供应商培养以勤于沟通和共享信息为基础的关系。他们不死守传统的竞价加采购的循环，而是主动与供应商交流自己想达到的目标，鼓励他们以更纵深的眼光去看待：从他们的生产线，经过DELL的制造线，再到上市销售，综合考虑这整个流程中的速度、质量等指标应达到怎样的水平。
“只要能力足以做到的事，一定会做到。如果某件事情可以改进，就一定有人想得出改进之道。不管是在哪一个行业，哪个想出方法的人，最好是自己。”DELL的成功理念创造了“摒弃库存”“不断聆听顾客意见”“绝不进行间接销售”三条DELL黄金定律。是的，戴尔和他的DELL电脑凭此成为了现在的赢家，而以后会怎样，一切还是未知。