许多房地产企业都是“先有儿子，后有老子”。原来只做一个项目，成立一个项目公司；后来东做一个、西做一个，形成了一个个项目公司。现在企业要成立一个总部，把过去各项目公司只属老板一人管理的权力，分给总部负责工程设计、招标、采购、营销、财务、人事的副总管理，由一个“婆婆”总管，变成多个“婆婆”分管。
授权以后，权力中心由一个变为多个，企业必然面临多个权力中心之间如何协作、公司总部与项目公司职权如何划分的问题。被管的项目总经理就有了质疑：总部成立时间比项目公司晚得多，新来的副总凭什么管他们？在中小企业，员工在忠于老板还是忠于自己的顶头上司之间，往往只能作非此即彼的选择。所以，过一段时间以后，企业又到了大老板与二老板博弈的时候。
在老板和职业经理人之间，人们有种惯性思维，总觉得职业经理人处于弱势，老板是强势的，大多数情况下都是老板一人拍板，大家点头而已，但这只是表象。老板一人拍板的背后，不单单意味着他是老板，有权这么做，还隐含着另外一种情况：他不这么做的话，别人就可能去拍板，甚至用权力凌驾于老板之上。
这听起来似乎不可理解，但现实就是如此。当项目总经理的权力被总部越收越紧时，各地的项目总经理就会联合起来反抗总部的领导，抓住总部副总、职能部门“瞎指挥”的证据，向老板告“御状”。他们对总部推行各项改革措施采取阳奉阴违、各取所需的手段：有利的就执行，不利的就不执行。逼得紧了，就以各种借口停工相威逼，甚至扔下项目不管，请假回家养病，看老板怎样来收拾这个残局。
当老板痛下决心，一定要改变这种各自为政、不听命令、效率低下、新人难进或不能久留的“权力割据”局面时，他必须为此做好付出惨痛代价的准备。老板可以采用的方式有两种：一种是显性的，一种是隐性的。
显性的处理方式矛盾暴露尖锐，处理手段激烈、公开。如老板受不了被二老板们胁迫的气，不顾后果地把那些握有实权的项目总经理赶走——不管被他们带走多少人，不管工程进度怎么受阻，也不管他们临走前会在施工管理过程中埋下多少“定时炸弹”!
众所周知，金地集团处理老板和职业经理人矛盾的事件是典型的显性方式。2010年6月，金地集团对上海公司的削藩引起哗变，导致高管创业团队一人被赶走，一人被挤走，一人被气走。此事件引起了全国媒体的广泛关注，集中体现了集团总部与下属公司之间的权力之争。
这件事的导火索是上海公司在用完当年的投资额度、集团不同意竞标宁波象山项目的情况下，上海公司负责人组织和发动金地上海公司的100多名员工，通过信托计划集资买下了这块地。上海公司负责人擅自做主，严重挑战了集团总部的权威，同时也违反了有关公司高管不能进行同业竞争的规定。
“董事长凌克当时很激动，喊着赵XX必须马上辞职。”一名接近董事会的人士透露，凌克甚至表示，如果赵XX不辞职，此事将移交司法部门。
急忙赶至现场的赵XX不服，认为自己并无大错，即使有不合规的地方，“纠正一下就行了”。但除了赵XX本人、张XX和王XX三人反对辞职之外，其他多数董事选择支持凌克。
这次董事会，从早上10点一直开到下午3点，整整4个小时，吵得不可开交，“大家把脸皮都撕下来了，什么话都说了，非常直白和伤感情”。
最终结果，监事长王XX在三天后愤然离职。一个星期后，赵XX被催着递交了辞职信，赵的支持者张XX也心灰意冷挂冠而去。这成为金地成立以来最剧烈的人事变动。业内不少人士为金地和赵、张二人感到惋惜，但更多房企高管认为赵设置账外账的悍然举动，于情于法都已经超出了集团所能容忍的极限。北京一位房企董事长的观点很具代表性：“即便现在动刀要流血，也不能让他变成癌细胞。”
“今后要建立职业经理人团队，不能树职业经理人为个人老板。职业经理人也不要越权，把自己视作公司的老板。”在接受《地产》记者采访时，凌克已经不愿触及逐渐消散的人事纷扰，只是发出了意味深长的感慨。