众所周知比尔·盖茨（Bill Gates）曾说过：「顶尖车床技师的薪水是普通车床技师的好几倍，可是顶尖软件程序设计师的价值，是一般程序设计师的一万倍。」盖茨说的话承认了，在员工的工作对业务成果的实际影响方面，各员工之间有巨大的差异。在PayScale时，我们有时会说一个称为「抽屉里的12个名字」的故事，这个故事的由来是一位担任高阶主管的真实顾客，他保留着一份他不可或缺、绩效顶尖员工的名单。
把绩效顶尖的员工留在公司里，是采用现代薪酬做法的一个好理由，例如根据绩效来叙薪，尤其是当你在考虑当前盛行的几项因素时。首先，在某些部门，特别是科学、科技、工程与数学领域（STEM）里，针对人才的竞争日益升高。其次，千禧年世代对于薪酬实务的透明做法有更高的期望，他们想要确保自己喜欢他们从雇主那里获得的「待遇」。最后，大多数高阶主管和经理人缺乏必要的工具和架构，以运用真正可以激励员工、最终带来更佳商业绩效的薪酬管理做法。
就跟所有的薪酬管理做法一样，最好采取思虑周详的方法。如果经理人毫无计划地提供根据绩效叙薪的红利，就可能会产生事与愿违的结果，经理人可能会面临失望和不满的员工，以及混乱失序的工作环境。经理人若想要改采这种变动薪酬模式，以便留下对于组织来说不可或缺的员工，底下有几项考量值得参考：
消除过度广泛的薪酬政策。
全面性调薪或全公司调薪，长期而言无法提高留职率。如同Gravity Payments的情况所显示的，这种做法可能会产生相反的效果，打击你最优秀员工的士气，让他们觉得自己突破目标的努力并未受到认可。你应该要致力避免这一类全面性的做法，而应采用跟个人影响力相符的薪酬做法。
叙薪要符合市场水准。
叙薪时首先要有一个根据数据制订的基准线（baseline），显示当前人才市场上，每位员工的身价多少。这么做要考虑到各个不同的薪酬要素，比方说：员工的个别经验、教育、工作责任、所需的技能和证照，甚至他们受雇的地点。要确保这些资料没有过时，因为热门工作的人才市场在短短几个月内就可能会有大幅变动。
确认哪些员工你一定需要。跟全公司的经理人谈话，确定哪些人才是真正在推动公司的商业成果。要确保这些推荐结果是根据员工具体的商业影响，以避免带有偏见的建议。在你确定了「抽屉里的高绩效员工名字」之后，思考你可能，会考虑的薪酬差异，例如10%、20%或25%，以确保这些员工觉得自己的贡献有受到重视。
建立你的绩效指标。
决定你在公司里，除了职位之外，想要奖励和提供诱因给哪些事情。要确保这项指标跟你公司的目标和文化相连结，打造具体的衡量指标，特别是针对公司里最重要的职位。接下来，建立一个红利架构，以反映这些指标在薪酬方面代表的相对价值。
培训经理人。
我们的研究显示，员工对于他们从雇主那里获得的待遇有何「感受」，与他们实际上拿到多少薪水，同样地重要。其实，许多实际上薪水过高的员工，却认为自己薪水过低。只是给你顶尖员工高薪并不够；你必须与他们谈论，他们的薪水或红利是如何计算的，当他们的薪酬高过市场价值时，跟他们说明清楚。另外，企业也必须培训经理人排除偏见，以确保他们会公平处理薪酬。公平的意思是指，针对相同经验、技能、培训和其他工作需求，给付员工相同的薪酬。不过，公平也可以涵盖根据绩效和对于利润的影响而给付的不平等薪酬。如果经理人可以把某位员工的努力跟更好的成果连结在一起，给付这位员工高于同侪的薪酬，就具有商业价值。
改变做法，根据个人贡献而奖励重要员工，这对于有些企业是一项重大的文化改变。不过，朝向现代薪酬做法而做的这项转变，具有真正的价值，而不仅只是让员工感觉更好而已。企业若是奖励员工创造的成果和成就，然后与员工沟通说明这些做法，就能创造一个环境，让员工对自己所获得的待遇有更好的感受。相应地，这些员工会更认真投入工作，持续对组织作出有意义的贡献。
好消息是，即便最近的头条新闻曾经这样报导过，企业其实并不需要给付每位员工十万美元的红利，才能获得成功。相反地，认可个人影响力、更为慎重的方式，才是最佳方法。经理人务必要公平行事，但也应该明白一定要奖励真正带来改变的员工，同时让绩效普通的员工知道，如果他们工作表现得更好，就可以拿到更高薪酬。