卡斯特罗是通用电气公司的公司营销沟通部经理，他始终认为公司标识与公司形象密不可分，并一直从事公司标识管理工作。通用电气标识已经有一百年的历史了，卡斯特罗认识到，应该安排时间检查通用电气公司标识的使用情况。1985年，卡斯特罗成为设计通用电气标识的负责人。一天，他坐在昏暗的办公室里，一张一张地往墙上放出了灯片，审查从通用电气广阔的业务领域收集来的图片，有广告图片、包装图片、内部出版物图片、小册子的图片、办公用品图片，等等。他看了这些图片心情怎么也好不起釆。他惊奇地发现通用电气标识在使用范围和使用情况方面存在相当大的差异。于是，他开始着手起草一份报告，向上级汇报情况，并最终将向通用电气的董事长成尔士汇报，为审查公司外观立项争取经费。
管理像通用电气这样世界级多元化跨国公司的外观工程不是一件小事。通用电气公司的创始人是托马斯·爱迪生，公司于1892年成为一家上市公司，当时电灯泡已发明了大约2u年。到20世纪80年代早期，通用电气在14个关键业务领域全球位居第一或第二，业务范围从航空器引擎、厨房用具到电灯泡、医疗系统，以及金融服务。这家公司有雇员30万人，每年总销售额超过500亿美元。1991年《财富》杂志的一篇文章这样描述通用电气：
很少有公司比它还大，没有公司比它更复杂。通用电气生产售价仅65美分的灯泡，制造重达40万磅的大火车，建造投资数十亿美元的电厂。它管理的信用卡数量超过万国宝通银行，它拥有的商务飞机比美国航空公司还多。每年美国人带回家的70亿磅汉堡包中，36％是放在通用电气生产的冰箱中保鲜的。而晚餐后，1／5的电视观众锁定通用电气承办的美国国家广播公司频道。
1981年，威尔士成为通用电气的首席执行总裁，开始从根本上对通用电气的资产进行彻底重组，卖掉了一些最传统的电器企业，如家用电器、小型厨房用具和电视，购买了与所在行业相去甚远的企业，如法国的一家医疗系统公司CGR，以及美国国家广播公司。在威尔士领导下，通用电气公司精简机构，为迎接全球市场的挑战做好准备。但是尽管威尔士在内部使公司转向，从公司形象角度看，好像什么也没改变。公司的形象系统和名称系统没有实时地传达出威尔士改革的实质内容。
通用电气消费者服务部前任副总裁奥顿讲述了公司重新考虑其外观的动机：
随着时间的推移，我们做了一些调查，调查显示：首先，通用电气花押字商标和外观的某些方面不如我们期望的那么入时，也就是说落伍了。第二，我们中的一些人认为，“通用的通用电气”这一理念显得有点陈旧。第三，公司术语、名片、信笺台头……所有这类物品在通用电气标识的使用方面存在巨大差异，可谓五花入门。显然每个人都按意愿行事，随心所欲地使用通用电气标识，所以我们远远没有做到向顾客或公众呈现一致的通用电气形象和外观。
此外，通用电气公司的业务已经变得非常多样化，“通用电气”这个名称不能再准确涵盖公司的产品范围。公司还购买了本身就具有鲜明外观的企业，但没有系统地对如何将它们融入公司下功夫思考、研究。例如，在挑选公司外观顾问的同时，该公司又收购了英国无线电公司、美国国家广播公司，以及Kidder Peabody公司。这些并购使公司破天荒第一次要解决如何将知名品牌与通用电气公司结合起来的问题。
由于公司外观缺少一致性，同时又需要一套方法来处理并购事宜，卡斯特罗和公司外观经理彭修斯没费多大力气就说服了高级管理层为外观审查提供资金，并且聘用一位公司外观顾问。在考查了8家著名的外观顾问公司后，兰德咨询公司中标，其优势如下：
- 兰德在公司／附属机构／收购外观系统方面经验丰富
- 兰德客户遍布全球，足一家国际化咨询公司
- 兰德设计方案与众不同
- 兰德项目小组的构成灵活多样，工作默契，充满生机和活力
- 兰德设计产品市场理念突出
与兰德合作的大部分工作在两年多的时间里完成。1986年上半年，项目组对通用电气的外观状况进行了广泛的分析研究。他们做了145次执行官个人访谈，访谈的对象包括来自美国和其他通用电气开展业务的世界几大洲的23个城市，21个业务单位，通用电气广告代理，以及通用电气的公共关系机构。他们审查了所有公司形象和外观方面的书面资料，并且在卡斯特罗所做的小型审查基础上，对形象化的材料进行了更为广泛的审查。最后兰德小组开展了一次充分的跨国调查研究，检验企业和消费者对通用电气的认识和了解。他们汇总了大量反馈信息，并加以分析，在此基础上，确定了一套设计和沟通准则，进而从外观的角度制定了公司的创新战略。
高级管理层的支持对于通用电气外观项目的成功至关重要。用兰德负责该项目的财务经理卡瓦诺的话来说就是“当你参与一家公司的外观项目时，至关重要的一点是，公司的最高层参与工作。我们的全部经验说明，如果最高执行官不参与进来，或不了解工作的进展、支持方式不得当，项目会一事无成。”
奥顿对此表示赞同，他说：
项目启动之前或是在项目早期，你必须设法寻求高级主管经理的支持。高级管理层一般注重眼前现状，大多数情况下不太情愿改变现有外观，除非你向他们证明这么做是当务之急。拿通用电气来说，当时最迫切的需要是在公司内部首先统一我们的行动，打造统一的通用电气外观。
在通用电气，总裁成尔士所做的不仅仅是亲自挂帅，对项目给予支持和授权。为了在庞大的通用电气组织里尽可能多地引起高层力量的关注和认可，威尔士还组建了一个大约25个人组成的“外观顾问委员会”，成员包括来自全部14家主要业务机构的营销经理或沟通经理。外观顾问委员会从一开始就参与到项目中来，每位成员帮助兰德工作人员落实对管理层的访谈安排，并为审查提供形象化的材料。
在项目过程中的每一个重要阶段，负责人员首先要向顾问委员会进行工作汇报，然后再向高级管理层汇报。这种工作方式对兰德项目小组来说似乎有别于惯常的作法。大多数情况下，他们只同具体的客户保持单线汇报。威尔士和他的高级经理们知道，这个项目最终会在一个巨大的跨国组织中全面铺开。他们认为成立一个攻关项目小组是项目成功的一个有效保证，攻关小组要从始至终参与其中。卡瓦诺说：“他们是完全正确的，事实证明这样做非常成功。打那以后，我们实际上一直都在建议我们的客户，在项目开始时组建一个委员会，并让他们直接加入我们的工作。如果公司的规模够大，允许这样做，那么这是一个非常值得采纳的好办法。”
兰德小组首先把调查重点放在业界和消费者对通用电气的了解。他们问了一些开放性的问题，比如“请说出一些主要的国际公司的名称”。他们毫不惊奇地发现，通用电气显然在业界和消费者中具有很高的知名度，这是通用电气巨大的竞争优势资产，可大加利用。对于形象，来自内部和外部的反馈都相当一致；公司的力量在于它非常“稳固”和“值得信赖”，但是它显得有点“老态龙钟”，并且人们仍然认为通用电气主要是一家生产电器和灯泡的公司。将通用电气与美国其他主要公司，如AT&T、IBM和3M，进行比较，调查显示人们高度认可通用电气产品的可靠性，但认为通用电气缺少活力和创新。 虽然通用电气公司业务范围宽广，但众多的业务却没有给它带来声望。提高人们对通用电气多元化的认识成为外观项目的关键目标。
毫无疑问，通用电气公司的大名家喻户晓。可是，它已经不再仅仅是一家电气业务公司，用“通用电气”采描述这家公司显得越来越不准确，越来越力不从心。 实际上，销售额中只有25％来自电气业务。作为公司标识，花押字“通用电气”的确象征着可靠，但是过时了。它自1896年面世以来，百年不变，过时、落伍也不足为怪。
就公司的整体形象问题，管理层与市场的认识不同。管理层对公司多样化程度了如指掌，但外面的人看不出来，还是认为通用电气业务领域很窄。不过，内部和外部的人都一致认为通用电气公司缺少一个颇具动感的形象，这与威尔士所营造的现实正好相反。兰德小组历时六个月的管理层访谈、视觉资料审查，以及调查研究获得了大量资料，经过系统的分析、研究，他们确立了攻关项目目标。通过外观设计和取名工作，新的外观工程将在下述领域有所作为：
- 扩大通用电气的多元化的知名度，使人们对公司有更准确的认识；
- 保持通用电气形象的可靠性，提高人们对其创新性和动态性的认识；
- 认真贯彻《暂行项目标准》，高质量地应用公司的形象语言和文字语言，逐步实现
公司标识系统化及其使用的统一。
在之后的6个月里，兰德从形象语言和文字语言两个方面为公司制定了一套外观创新战略。这是兰德所做过的最大的项目。他们在其旧金山的办公室里建立了他们“通用电气攻关战斗室(GE War Room)”。备选设计方案林林总总，有调整性方案，有创新方案，项目小组进行了浩繁的筛选工作。由于这足通用电气公司一百年采首次全方位审查它的外观现实，通用电气一兰德联合项目小组都认为管理层应该看到代表全部设计创意的备选方案。
项目的第一年快要结束时，兰德小组提出了3种备选方案，每一种方案都描述了对各种常用媒介的设计样本，这些常用媒介包括包装、信纸台头、货车外观等。依据这些样本，顾问委员会和威尔士就可以很容易地设想到不同程度的改变可能带来什么样的结果和反应。
三个方案一致体现了既定的公司取名原则。其中，最具革命性的方案将字母“G”和“E”合在一起抽象成一个新的花押字。
第二种入选方案将手写体花押字置于一个正方形中，并且使用较为传统的字体。第三种入选方案对于当时通用电气的外观是个改良品种。花押字几乎没有变化，只有微小的位置调整，斜体字置于一个新的图形背景中，镶嵌了一条很细的激光外围线。