阿里巴巴、Airbnb和优步（Uber）等平台类企业（platform business）的成功是如此非凡，因此，有关他们的讨论，通常会忽略多么困难才能打造这样的企业。我们每看到一个成功的平台，都还会有更多家艰苦奋斗或是根本就无法成功的平台。全球价值最高企业当中的苹果公司和Google，经营平台时都曾失败过，我们会在本文中说明。我们在研究这些成功与失败案例之后，找到了平台失败的六项主要因素，这些因素都归结到经理人误解了平台运作和竞争的方式。
平台企业把制造者和使用者连结在一起，进行有效率的价值交换。举例来说，优步把驾驶和乘客连结起来，就如同YouTube连结了影像制作者和观赏者一样。另外，他们也善加运用网路效应（network effect），这个效应是指平台上有愈多人参与，创造的价值就愈大。管理上的错误如果阻碍了价值交换或网路效应，就可能会摧毁平台。底下让我们来检视重要的错误。
1. 未能让「开放性」达到最适化
平台仰赖参与者所创造的价值，因此，审慎管理平台的「开放性」就变得很重要。开放性指的是消费者、制造者和其他人使用平台的容易度，以及他们获准能够在平台上做哪些事情。如果平台过于封闭，把可能会有兴趣的参与者隔绝在外，网路效应就会停滞不前；如果平台过于开放，有可能会产生其他破坏价值的效应，像是某些参与者贡献的内容品质不佳或是行为不当，导致其他人离开这个平台。
1980年代，乔布斯（Steve Jobs）对于苹果公司的开放性，就管理得非常糟糕。他向开发者收取费用以供应开发工具组，妨碍了他原本应该要吸引到苹果平台的软件制造者。结果，苹果一直难以打造强大稳固的平台，连结顾客和软件制造者。好几年下来，苹果的市场普及率一直维持在个位数。当然，在那之后，苹果就清楚了解该如何在其中达成平衡，于是把iOS平台开放给应用程序开发者。相较之下，比尔・盖兹（Bill Gates）当时就把Windows开放给软件和硬件开发者，借由它连结软件与硬件开发者跟消费者的优异能力，让Windows成为最占优势的桌上型电脑平台。
不过，平台也有可能会变得过度开放。对于核心资产，他们必须维持足够的控制，以便维持对于生态系统的控制，并且获利。亚马逊（Amazon）和三星电子（Samsung）裂解（用科技术语来说是「分岔」〔forked］）开放的安卓（Android）平台，打造了自己的开放原始码版本，那时Google便学到了这个教训。很快地，Google Android原先的市场占有率就流失到新版本那里。Google迅速回应，透过限制使用难以复制的服务，像是绘制地图，以及把重要的应用程序介面（API）移转到它专有的Google Play Store，因而重新控制了安卓系统。安卓的故事显示，平台开放性是一项重要的管理决策，足以决定平台的成败。
2. 未能让开发者参与
平台必须要适当地开放，但光是做到这一点还不够。平台的拥有者也必须让软件开发者知道，如果他们提出贡献的话，会获得哪些好处。2013年，汽车零配件商江森自控（Johnson Controls）邀请开发者协助他们打造Panoptix，这是针对建筑物和办公室空间的能源效率平台。可是在2015年初，他们不再接受新程序提交到这个平台开放市场，中止了他们对外界开发者的API支援。Panoptix平台并未吸引到数量够多的新应用程序，无法合理证明应投入资源来支持这项有限的外部开发工作。
只是开放参与还不够。成功的平台会积极宣扬平台的好处，提供开发者一些资源以进行创新，针对设计和表现给予回馈意见，并且奖励参与。我们可以这样思考：若要成功主办一场活动，你必须审慎地规划，邀请对的人，准备对的食物，以及妥当处理来自于邻居派对的竞争。如果安卓系统举办了一场供应五道菜的夏威夷传统表演餐会，提供交通费用，而且参加的人还可以跟小劳勃・道尼（Robert Downey Jr.）和珊卓・布拉克（Sandra Bullock）会面。同一晚，江森自控则是在克里夫兰提供饼干，要求参加者负担自己的成本。开发者会参加哪一场派对？
3. 未能分享盈余
参加平台的理由，就是为了获得有价值的互动。如果各方参与者分配到的价值是合理的，就是消费者、制造者与平台三赢的局面。不过，如果某一方得到的价值不足，他们就没有理由参与。※2000年时，包括戴姆勒克莱斯勒（Daimler-Chrysler）、福特（Ford）、通用（GM）、日产（Nissan）和其他几家汽车制造商都投资了Covisint线上市集，想要媒合汽车零件的买方和供应商。可惜，Covisint的所有权结构和拍卖形式，对于汽车公司（平台上的消费者）过度有利，迫使供应商展开激烈的价格竞争，留给他们极少甚至完全没有任何剩余价值。结果，零件供应商离开了这个平台，而这个市场则从来未曾持续获利。2004年，剩余资产仅以7百万美元出售，远低于那些汽车公司最初投资的五亿美元。
平台经理人的一项简单法则就是，拿取的价值应低于你创造的价值，并且与所有参加者公平分享价值。
4. 推出平台时未能正确强调较重要的那一方
平台经理人必须审慎决定，要强调平台市场的哪一方，以及何时强调。在推出平台时，有时候最重要的是着重在吸引消费者，而非制造者，有时候则刚好相反；有时候则是从一开始，双方都需要相同的关注。
Google Health上市时大幅造势，而且有一位经验丰富的平台领导人，但还是失败了。Google Health原本想要成为消费者整合其健康资讯的最重要场所。Google尝试了它偏好的策略，先聚焦在市场的消费者这一方，这种做法之前对于搜寻、电子邮件和地图都很有效。可是这次Google必须先聚焦在供应者，也就是市场的另一方。如果持有消费者资讯的医师和保险公司愿意参与这个平台，消费者应该会愿意使用这个服务。不过，医师和保险公司并乐意让别人仔细审视他们已拥有的资料，也不想要失去对那些资料的控制。如果健康资讯平台想要成功，很重要的是确保医师和保险公司参与。
5. 未能把「关键多数」（critical mass）看得比营收更重要
你是否还记得Billpoint？这是eBay曾经大力推广的数字支付系统，但是后来放弃，转而收购PayPal。Billpoint属于一个既有成功平台的内部成员，原本应该会成功的。不过，Billpoint强调可以预防诈欺，PayPal则强调容易使用。Billpoint收取较高的交易费用，PayPal则赠送5美元和10美元给邀请其他用户注册的用户。从长期来看，预防诈欺可以让平台成本下降，可是会造成用户交易时的不方便，而这会阻碍创造价值的活动。PayPal自行吸收诈欺的成本，并透过简化交易，和提供参与者诱因以吸引其他人加入，来推动迅速成长。结果，PayPal迅速超越了Billpoint，成为消费者在eBay上最常选择的支付系统。eBay在2002年承认失败，以14亿美元买下PayPal，一年之后逐步淘汰了Billpoint。Billpoint犯的错是在一开始就强调创造营收，而不是先吸引到关键多数的参与者。
即便在补贴结束之后，牺牲了打造网路效应以取得平台收益（platform monetization），这种做法长期而言还是很难持续下去，因为它违反了平台大规模创造价值的核心机制。
6. 未能发挥想像力
或许最严重的平台失败，就是没有看出平台在运作。这也是传统企业最难避免的失败之一。犯下这项疏忽错误的企业在销售产品时，总是无法看出来自己原本可以打造生态系统的。索尼（Sony）、惠普（HP）和国际航电（Garmin）都曾犯下聚焦在产品而非平台上的错误。在iPhone于2007年发表之前，惠普主导了科学与财务领域的手持计算机市场。但目前消费者可以在iTunes或Google Play上购买几近完美的计算机应用程序，花费只要实体计算机成本的一小部分。苹果公司和Google并未创造这些模仿产品；他们只不过提供了平台，把应用程序制造者跟需要计算机的消费者连结起来，让那些模仿产品能够出现。
索尼曾经销售过有史以来最杰出的一些电子产品：它一度以随身听主导了个人随身音乐的市场。它拥有全世界第一部和最棒的CD播放器。2011年，它的PlayStation成为有史以来最畅销的电子游戏机。不过，索尼虽然拥有超高的科技能力，但过度聚焦在产品上，而未能专注在建立平台。（索尼的产品后来发生了什么事？一个叫做iOS的平台把他们都吃掉了。）Garmin是根据消费者需求而提供服务的地图装置，也遭遇了类似的命运。到2012年为止，在市场经营已23年的Garmin共销售了一亿个。相较之下，iPhone在市场出现仅仅8年之后，就卖了七亿只手机。更多人从iPhone，而非Garmin，来找到地理方位，这不只是靠苹果地图，也可以查询Google Maps和Waze。身为平台，iOS和安卓系统都拥有制造者、消费者和其他人组成的生态系统，协助他们在竞争中击败其他诸多产品，比方说Cisco Flip camera、Sony PSP、Flickr相片服务、Olympus 录音机、Microsoft Zune、Magnus flashlight以及Fitbit 健身追踪器。
当平台进入市场之后，聚焦在产品特点的产品经理人，不只是衡量了错误的指标，思考的内容也是错误的。