有一位东北的民企老板，过去在机关当团市委副书记,下海后经过十几年的拚博,创办了一家响当当的房地产集团公司。
他的口才和文才都很好,也很喜欢读书。生日时,部下给他送了本我写的《地产标杆——万科、金地5+2成功法则解码》。他看了以后觉得对公司目前作管理提升很有启发，特意从东北赶到深圳与我见面。一见面,他就给了我一个惊喜的“见面礼”：只见他在我写的书页上划满了红的、黑的道道红杠,空白处还写满了密密麻麻的批注,这使我感到双方“一见如故”。
我们就应邀去他们公司进行义诊。我发现他们的高管团队大多数都是原来本市各单位共青团的骨干,相对年轻,整体素质都不错,并且原来公司也请咨询做过流程、人力资源方面的管理咨询,有比较好的管理基础。但是,这个团队最大的问题就是太依赖老板个人,加上老板在工作作风方面也比较强势,团队成员独立作战能力普遍比较欠缺。
我们建议他们做二个模块的管理咨询:一是组织管控,重点是制定公司各级领导的《权责分工手册》,解决现在普遍存在的授权不足问题;二是领导胜任能力模型,根据每一个领导的个人特点,强化领导力的共性能力塑造。老板听了很认同,马上与我们签订了管理咨询合同。
我们进场的第二天,他就请我们出席他们召开的集团公司“领导办公会议”。老板要求与会者把我们当作“自己人”,发言时不要有任何顾虑,平时开会怎么发言的,这次还怎么发言。
会议从头到尾,我们基本上只听见他一个人在滔滔不绝地说,只是在安排公司业务工作和布置领导班子成员配合我们做的各项工作时,才简单地问一下与会者的意见。而其他成员也最多在问到他们情况时,简单地回答一下,没有任何一个人,发表过任何一点不同的意见。 未了,他让秘书把现场整理的会议记录传给大家签名确认，还特意让我翻看了一遍。我不由得对他在会议上的临场发挥能力,秘书熟炼、精确的记录水平惊叹不异。
当他宣布大家散会后,特意把我请到他的办公室,十分诚恳地请我真实地谈一谈对参加今天会议的看法。出于职业的习惯,我喜欢开门见山和老板沟通,不喜欢讲客套话,更不会对老板说恭维话。这些老板听奉承话耳朵都已经听出老茧了,给他们说一点带刺的真话,尽管他们心里不一定很舒服,但至少可以让他们头脑清醒,这通常也是我衡量一个老板可不可交、这个企业值不值得做管理咨询的标准之一。
我就直言相告:“这哪里是在开会啊?”
老板很惊讶地睁大了眼睛问道:“那您说是什么?”
我直视着他说: “这是‘听会’”!
他显然没想到:“听会?为什么说是听会呢?”
我毫不退缩:“因为从头至尾只听你一个人在说!”
他挠了挠头,嘿嘿一笑:“他们都已经习惯这样了!”
我步步紧逼:“是他们习惯了,还是你习惯了?”
他可能从来没被人这么问过,过了一会,才不好意思地说:“我也习惯了……平时,我也经常要求他们在会上要多发言,把自己的真实想法谈出来,可他们总是……”
我见他还是在逃避责任,就一针见血地指出:“其实,责任在你身上!”
他没有像一般老板那样背着牛头不认账,而是十分诚恳地说:“您说得对!您说,我今后该怎么改?”
我欣赏这种敢于担当的老板,就帮他一起分析道:“他们不说,并不等于没有自己的想法。而是知道对上会讨论的事情,你自己都已经考虑好了。他们怕说出来和你的意见不一致,被你批、被你训!所以他们在你没说出自己的想法以前什么也不说,这是最保险的自我保护法。”
他十分赞同地点了点头:“您分析的对!他们有时候在什么事情做砸了以后,也曾经对我说过。其实他们原来有什么方案想提,又怕说错了挨骂,没敢说。其实,他们原来在我手下当团干部时都挺能说的。”
我很坦然地告诉他:“现在你们上下级的工作性质不一样了嘛。你作为一个老板,不怕听到不同的声音,就怕听不到真实的声音!你一定要听到他们真实的声音。”
他眨了眨眼睛:“问题是怎样才能听到他们真实的声音呢?”
第一个锦囊:动脑子
我见他不是一个固执己见、自以为是的老板,就很高兴地告诉他:“我送给你三个锦囊妙计:第一个锦囊是‘动脑子’。你今后开会,不要自己先讲,如果每次开会都是你一个人讲,他们就不会去动脑子了。只有让他们先讲,他们才会开动脑子。如果今后开会他们还是不讲,就不让他们散会!”说完,我就拿起电脑往门外走。
他很显然想一下子就知道所有谜底:“……那……还有其他两个锦囊妙计呢?”
我回头笑了笑说:“心急吃不了热豆腐,你先把这一条做到再说!”我知道三条都说了,他就会急功近利,忘了在改变领导班子成员习惯之前,必须先做他们的思想“预热”工作。
过了一个月,他就把我请到他的办公室,汇报了这几次开领导办公会的情况:第一次开会,他们还是不发言,我发了脾气,不发言,不准走。让他们在会议室待到晚上十二点,才放他们回家;第二次开会,他们每个人都发言了,但每个人发言时,尽说些不痛不痒的话;第三次,他们都说得比较多了,但有时候说着说着见我没吭声就又会突然打住……然后看我的反应……
我鼓励道:“开了口,就有进步!看来,他们还在观察你的真实意图。下一步,可以把他们的口拉得更大一些,从他们嘴里掏出更多的东西。下面,我们先谈一下这阶段开展的工作情况。”
接着,我们就交流了这段时间以来我们和他们公司工作小组配合做的组织架构设计、岗位职责指导书修改、领导成员权责分工手册撰写方面的进展情况,同时,建议他尽快在上领导小组会评审以前把所有文件仔细审核一遍,还告诉他上会讨论时,有哪些问题大家有不同意见时,他应该坚持哪些原则等等……
他听后一一记下,对我们双方这一阶段做的工作很满意,对我们工作中表现出来的敬业精神也很钦佩!最后,笑呵呵地说道:“现在请您告诉我第二个锦囊妙计吧!”
第二个锦囊:出点子
由于对这一阶段双方配合开展的工作很满意,尤其对领导和员工的参与程度很欣慰,也考虑到经过这一个多月来的“预热”,领导班子成员已经有了思想准备, 我就爽快地抛出了第二个锦囊妙计:“第二个锦囊是‘出点子’。下一次开会前,你先找一个你比较信得过、职务又不太高的人,把你想说的话告诉他,让他在会上当作自己的意见发言。其他人不知道是你的意见,就会七嘴八舌地把自己的真实意见说出来!就是要用你的‘点子’引出他们更多的‘点子’,大家出的‘点子’多了,路子也就有了。”
他听了很兴奋:“好!我今后开会就找人作这个‘药引子’!”
又过了二个来月,他又把我请到他的办公室,谈了这一段时间采用妙计二后的会议情况:前几次效果很好,争论很激烈,有时都刹不住车。但是,不久他们就开始怀疑总是由一个人开头说是不是他本人的意见?我只好每一次换一个人在会上带头发言,他们私下一交谈,知道是我的“托”,开会发言又变得很谨慎了……
我听了哈哈大笑:“看来猎手再狡猾也逃不过狐狸的眼睛!不过,只要打破了他们开会时一言不发的习惯,开始愿意在会上谈出自己的想法了,你的目的就已经达到了一大半!下面我们先谈谈这一阶段开展的工作情况……”
这次他没等我把话说完,就抢过话题说:“你们前一阶段做的文件我都看了,我还特意找下面不同层级的人了解下情况,大家的反映普遍都不错。说如果这些东西都规范下来,他们今后做事就不需要事事请示了，也不需要担心每个季度、年终的奖金分配会因人为的因素发多发少了。说实话,我对这套管理体系很满意。我现在想快点知道您的第三个锦囊妙计。”
第三个锦囊:挑担子
我听完他上面的话,心里更有把握了,毫不隐瞒地抛出第三个锦囊妙计:“第三个锦囊是‘挑担子’!”
他有些疑惑地看着我:“挑担子?我一直让他们在挑啊……”
我又重复了一遍:“挑担子!如果你一直在公司,他们就一直挑不起重担。”
他有些意外地看着我:“那我到哪去?”
我坚定地说“三十六计,走为上计。”
这次轮到他惊讶了:“走?不行!不行!不行!眼下有几个项目都在开工,我一走就乱套了!”
看来,他一下还接受不了,就像一个父亲第一次出远门还放心不下年幼的儿子一样!我就转换话题问道:“你平时离开公司最长多长时间?”
他陷入了思考:“……最长好像是一个星期,有次到国外旅游去了十天,回来工地上就乱成一锅粥了。”
我鼓励道:“你这次就带家人到国外旅游一个月!看天能不能塌下来?”
他还是犹豫不决:“这绝对不行!误了工期可不是开玩笑的!”
我进一步鼓励道:“怕什么?你很佩服的邓小平都说,天塌下来有高个子顶着。你的个子也不算高嘛!”
他似乎还沉浸在过去走了十天工地乱成一锅粥的教训之中不能自拨:“这真的不行!离开一个月肯定要出大事的!”
我只好又转换另一个话题:“我问你,万一你哪一天遇到不幸了,你能够把公司交给谁接手?”
他显然从未考虑过这件事,喃喃自语:“老刘?不行、不行?老王,也不行!小姚?更不行?”
我十分认真地对他说道:“看来你从未考虑过这个问题,但这并不等于这个问题就不会发生!我这三个来月在你公司听到的、看到的、想到的,都让我得出一个结论:这个公司不管是中、高层,还是基层员工,都太依赖你了,这决不是什么好事。你如果不趁现在自己身体、精神好的时候,把班子带出来,那么,你的生命,就是你企业的寿命!”
他听了最后一句话,显然受到了心灵的冲击。他打破了在我面前不吸烟的惯例,又习惯地点燃一支烟陷入了沉思。然后,他又很快摁灭了手中的烟,缓缓地对我说道:“陈老师:我会很认真地考虑你今天提的建议。”
为了促使他下定决心,我走出他办公室门口时,又故意回头激将了他一句:“你不是一直想试一试已经建立起来的这套授权管理体系管不管用吗?……再说、王副总和我都还在!你授权让王总代理你的职务好了。”
二个星期以后,老板在机场打电话告诉我,他已经决定带家人到欧洲旅行一个月,并且把旧手机关掉,不告诉公司任何人去哪里了!
结果,刚开始公司里的人见老板突然“失踪”了,就像无头苍蝇到处打听老板的下落,因为按照惯例,许多文件都必须由老板亲自签字才能生效的。当他们有事找不到老板拍板定案的时候,就只好去翻一本本会议记要,看老板在什么时候、什么地点是怎么说的?当别的部门又找出老板在另一个会议上的不同讲话纪要时,各部门又不知道该以哪个说法为主?就又千方百计想让老板作裁判以哪个讲话为准?但一连几天都联系不到老板。最后,代理副总只好假传“圣旨”:凡是新制度中已有规定的事,一律按新制度执行;凡是新制度中还没有规定,按照老板后面说的时间为准,才化解了这场管理危机。
当老板度完一个月的假,心急如焚地回到公司时,他发现天并没有塌下来。只是耽误了几件小事的签名而已。他发现人们不像过去那样什么事情都找他签字画押了。因为这段时间,我们已经抓紧把权责分工手册都发下去,并作了几次培训,大家已经开始按新的游戏规则做事了。
这让老板感到从未有过的欣慰。以后他离开公司的时间越来越长,与外界的交往、参加各种培训的活动也越来越多了。他已经知道：公司离开了自己这位“司机”,依然可以有不同的“司机”开着它往前跑。