绩效考核是企业管理的系统工程，一要积累基础数据，二要确定战略管理目标，三要选择适当的考核方法，四要确定考核到什么程度才算公平公正，五要解决考核的公平问题，等等，笔者借此分享一些关于绩效考核的看法。
一、事实考评为主，主观考评为辅
企业推行绩效考核体系会面临的方法问题，如考核以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。因此，我们要用事实评价为主，主观考评为辅来实现最佳考核。
二、职能部门考核重点在项目成果
绩效管理如何与战略接口？直线部门的KPI指标，相对而言比较容易量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分会很大，和努力程度关联性不大，因此，职能部门考核主要在于解决关键业绩与非关键业绩的矛盾，关键业绩以项目管理来考评，非关键业绩用主观来考评。
三、绩效考核结果与薪酬级别挂钩
企业在制定绩效指标时，很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明年会定更高的目标，实现目标的难度会更大，第二，他做得太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。这样不能起到调动员工的积极性的作用，因此，员工制定合理目标要与工资等级挂钩，上级引导下级实现更多成果的方向来定目标，让每个员工都是单个的经济利益体。
四、关键绩效考核应注重方法
关键业绩指标考核通常采用模糊感觉判断法、360°评估和强制分布法，强制分布法在数据积累不足时，重在引导作用，可对关键业绩结果进行排名，通过排名促进内部竞争。同时，KPI操作要注意八个问题，一是评价要有具体操作刻度，二是评价的考核指标要有可控性，三是评价有失公平公正致使考核适得其反的后果，四是建立KPI体系的思路要始终以结果为导向，五是关键业绩指标按照关联性、驱动因素及指标结构进行分解，六是数据提供来源于相关部门，不能是自已或利益相关者提供，七是通过采用比率法、层差法和说明法对KPI计分，八是关键业绩指标不要超过三个，突出关键。
五、绩效考核存在的问题与对策
推行绩效考核不只是人力资源部门的事情，但人力资源部要主导做好全过程的绩效沟通，分析与改进组织、领导和员工的绩效问题，明确推行绩效考核的组织模式与各个部门的职责。总之，推行绩效考核一要解决观念问题，二要解决制度与技巧问题，三要解决心态问题。凝聚众心，凝聚众力和凝聚众智。