组织架构仅仅是企业的骨架，光凭这一点就授权还远远不够，还需要让骨架丰满起来。企业要根据部门职能设置岗位，对各个岗位节点进行定位，犹如人体经络的穴位，每个穴位都有每个穴位的作用。企业要把各个领导之间的权责“边境线”界定清楚，这样才能形成相互制衡的“权力格局”。
老板在组织结构上给副总、总监、总助定位后，就应该讨论制定他们每一个人的岗位职责、工作内容、职权范围、任职条件、考核指标。之后，副总、总监、总助要找分管的部门经理，部门经理要找部门员工一起讨论各自的岗位职责、工作内容、职权范围、任职条件、考核指标，确定职责分工、责权分配。然后把这些结合每一个人岗位特点写出的初稿交给专家修改完善，再提交领导和专家评审会讨论、评估，通过后，由公司正式颁布试行。有时，对某个环节的流程走向、KPI衡量标准，往往要经过几上几下的反复讨论、修改，才能正式颁布实施。
在职能定位上最容易出现的问题是职能交叉，这是由于有些老板一味地节约人力成本，把许多应该由几个人分开做的工作都交给一个人做。比如让会计兼出纳，既让他拿钱买东西，又让他自己报销、记账。结果，人的成本是省了，但不该付出的代价却更大了。
一位华裔美国人，二十多年前，通过南京市市政府招商引资政策，在南京市中心投资兴建了一座当年最高的商业大厦。上面的楼层是与别人合作的五星级酒店，下面的裙楼做成百货商场，是南京市著名的商业中心。
但是，他的公司管理却还处在很粗放的阶段。每个人应该做什么，不是凭借规范的岗位职责、权责分工手册、工作流程，而是直接来自老板的安排。这样一来，一方面，职业经理人始终处在被动的传唤状况，不知道这件事做完了，接下来该做什么；另一方面，老板绝大部分时间都要守在公司办公，把自己弄得很累。结果，比起另一家与他同时创业的外资企业，公司的发展规模和速度要小很多、慢很多。
这位老板对规范化管理有个误区。他认为员工就应该“一专多能，身兼数职”，而不应该把每个人的岗位职责、权责分工分得那么清楚。如果按一个萝卜一个坑来定岗、定职、定权、定薪，公司员工就会比较多，并且每个人有了权力以后会自作主张，造成失控。
我们在给这家公司做义诊时，大家普遍反映公司存在的最大问题就是每个人职责不清、授权不明、赏罚不公。公司规模越大，工作越乱，效率越低。诊断报告出来后，考虑到当着员工和中高层领导的面指出他在管理上的问题，会让爱面子的老板滋生抗拒心理，我特意来到他的办公室，与他进行了面对面的沟通。
我一进门，就对他说：“我前几天一直没想明白，像你们这样一家进南京时间很长、开发的楼盘位置又这么好的企业，为什么没有比现在做得更好？”
这种明褒实贬的激将法，的确让老板受到了冲击，他边沏茶，边急切地问道：“为什么？”
我停了一会儿，说道：“我今天听了你在诊断会上的发言，终于找到原因了！”
他瞪大眼睛问是什么原因？
我直言相告：“因为你的管理思想还停留在过去创业阶段建立起来的理念上！”
他听了有些吃惊，也有些疑惑地望着我：“我的什么管理思想？”
我换了一种轻松的口气对他说：“你让全体员工一专多能、身兼数职，企业刚创业时，这样做肯定是对的！这就像刚开旅馆的时候，服务员有时上街买菜，有时打扫卫生，有时收钱加记账。这样既可以节约成本，又可以提高效率。”
他听了，不以为然地反问道：“这有什么不对吗？”
“尽管这种思想和企业过去的发展阶段相吻合，也是行之有效，甚至是成功的，因为它帮你完成了财富的原始积累，但它并不足以作为指导你今后继续成功的行动指南！相反，如果你不能与时俱进，在思想上实现企业转型的升级换代，那么，成功就是失败之母！”我没有因为他的反问而停住。
“成功就是失败之母？”他陷入沉思，喃喃自语道。
我进一步推心置腹地说：“你过去开的旅馆，现在已经升级到三星级、四星级酒店的规模了，如果你还让一个服务员既买菜，又兼打扫卫生、收钱加记账，怎么才能实现专业化管理？现在，如果他们每个人干什么事情都还由你亲自安排、都要亲自向你汇报，效率会高吗？规模能做大吗？”
他很显然受到了触动，沉默了一会儿，说道：“你说得对！过去还从来没人说过我管理上有什么问题。你知道，我过去在当地做过核电、地铁的技术工作，自以为懂工程，也懂管理……”
我知道，他们这些人在我们面前是超自尊的，我也了解到，这个老板年轻时尽管参与过当地核电、地铁等工程建设，但他当时只是一名普通技术人员，并没有管理工程项目的实战经验。现在他能说出这种心里话，已经很不简单了，也是对我的一种信任。于是，我鼓励他说：“你看你们楼上与别人合作的五星级酒店管理多好，我们住在里面，都有一种宾至如归的感觉。”
他不好意思地说：“那是委托别人管理的，我们并没有参与他们的内部管理。”
我还是诚恳地肯定道：“他们能够选择与你合作，也是看中你的综合能力！你看他们每个员工的岗位都是固定的，职责都很明确，授权都很清楚！其实，你们公司要不要做规范化管理，关键在于自己的定位。你今后是满足于开一个小旅馆呢？还是要做一家三星级、四星级酒店……”
老板马上从座位上站起来说：“我们肯定是要做五星级酒店的。”
我告诉他：“以你公司目前的管理基础和人员状况，现在只能先做三星级管理，即组织管控、流程、绩效薪酬三块，等这个管理铁三角基础打牢了，再来做四星级战略管理、五星级文化管理不迟。”
老板听了很认同，马上举行了项目启动仪式，在项目实施过程中，也一直紧密配合我们开展各项工作。
经过三个多月的紧张合作，我们终于为他们量身定制了一套规范化组织管控体系和集团公司领导《权责分工手册》，把公司上至董事长和总经理，下至部门经理之间的业务权、人事权、财务权等上百项关键事务，经过与公司领导小组讨论之后，一一界定清楚。这使得董事长与经营班子之间实现平稳授权，公司在随后进行的跨区域发展中，能够做到权责对称，效率倍增。当然，老板也有了更多的时间与家人团聚。
所以，只有把每个岗位的职责按照专业化分工梳理清楚后，才可以考虑授权并推行层级管理。老板带头强调一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，一个下级也只能有一个上级。一般情况下，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表不负责任的言论。