与企业经营规模相适应的、科学合理的组织架构，是实施授权的重要前提。如果不具备这个条件，授权会越授越乱，因为你不是站在全局授权。组织架构的重塑，就是要结合企业的实际业务规模及适度超前的需要，按照行业规律确定组织结构形式，纵向确定上下级关系，横向明确部门设置，搭建起整体的组织框架，这是组织变革的核心内容。
这种组织变革就相当于一个人穿衣服。衣服大小合适，人穿着才舒服。如果衣服太小，人穿着难受，就没法走路。如果衣服太大，人就会被衣服所累。假设衣服的裙摆有10尺长，这等于花很多钱买多余的东西，就得承担过多的费用。
企业生命力与组织变革、制度安排紧密联系在一起。不同的阶段，要采用不同的组织形式。如果不能适时改进组织制度，引进新的资本和职业经理人团队，创造新的、更好的治理结构，这家企业就长不大。企业的组织架构只有提升到符合外部标准和公众期待，所有强制性的法则自然接轨，由人治变为法治，才能见容于社会，才能够在社会的主流渠道上健康发展。
许多老板认为组织架构设计很简单，想怎么画就怎么画。其实，这张普通的组织架构图下面隐藏着权力、利益分配的大秘密，是今后每个人、每个部门开展工作的“红线图”。我们在许多企业做管理咨询的时候，经常碰到这种情况：一开始，新的组织架构图一次就通过了，但最后，可能要返回来讨论几十次才能定下来。
根据现代企业管理制度原理，组织重塑第一步，就是要设计好企业的法人治理结构，形成股东大会、董事会、监事会相互制约的职权关系。许多中小型私营房地产企业尽管成立时间不短，但要么是老板一股独大，什么“会”都不起作用，什么职位都是写在纸上、挂在墙上供别人看的；要么组织结构和人员搭配还很原始，老公在上，老婆在下，儿子在中，女儿在左，儿媳在右，完全是一个地地道道的家族企业。职业经理人一看，根本没有自己的生存空间，扭头就走了。
所以，对许多管理基础先天不足的企业来说，应将设计组织架构的重点放在总经理、副总经理、总监、部门经理的职能、职权上，形成既相互协作又相互制约的组织管控体系。
许多企业缺人的本质是“总经理缺位”。这里说的缺总经理，不是指这个职位是否有人占着，而是就这个职能而言。通常情况下，总经理是组织架构的最上端，是一项重要的组织职能，而不仅仅是一个普通职务。很多名片上印着总经理的人并不清楚自己的使命，没有承担组织架构意义上总经理的全部职责，也未必清楚哪些事情必须由自己亲自去做。他们普遍犯的错误是直接插手下属的事务，越级指挥，不仅扰乱中层的权威，还容易造成信息混乱。
在家族企业中，总经理权力不全表现为两种情况：第一，董事长、总经理、监事长职责不清、分工不明，但每个人都握有无上的现场临机决策权力；第二，散落在企业各层级的家族成员不仅充当了非正式偏颇信息的传递者、通讯员(打小报告的人)，还构成特权阶层。他们不仅会在工作中结交一些私人关系，还对上司——职业经理人的权力形成挑战。
权力残缺或职责不全都会直接构成组织运行障碍。来自不同上级的信息经常相互矛盾，更要命的是，当一个组织缺乏清晰的汇报线、上级权威脆弱时，下属会经常感到无所适从，导致全体员工斗志下降。这使得授权失去基础条件，一切工夫白费，企业混乱依旧。
上海有一个在部队当过连长的老板，在房地产行业做了十几年，手下已经有五六个项目公司，但一直没有设立公司总部。所有的管理职能都是让下面项目公司的领导兼任，总部的部门职能也分散到各个项目公司。由于大家都是平起平坐的项目公司，所以尽管名义上规定了哪个公司领导管哪块，哪个部门分管什么工作，实际上谁也不买谁的账，到头来，还得什么事情都请老板拍板。
老板对此很苦恼。我们做义诊时，与他进行访谈，他说出了迟迟不设公司总部的原因：一怕增添许多人；二怕人多了滋生官僚主义，办事效率反而不高；三怕提了这个项目公司总经理当集团副总，另外一些没被提拔的总经理闹情绪。
我听了以后，给他打了一个比方：过去有钱人家生孩子，生一个孩子，雇一个保姆，生十个孩子，就要雇十个保姆。但这样做，一是成本太大，生一个小的，搭养一个大的，生十个小孩，就要雇十个保姆；二是质量没保证，有的保姆带得差，有的孩子可能被带得不像自己的父母，倒像保姆。
其实，如果你生十个小孩，只要雇三个保姆就行了：第一个专门负责清洁卫生，给孩子洗衣、洗身；第二个专门负责营养健康，给孩子搭配健康作料，管吃管喝；第三个专门负责智力开发，陪孩子边玩、边学。当然，你必须对她们的每一项工作都进行细化分工，制定标准，定期考核。这样的话，三个保姆比十个保姆的工作效率和质量都会更好！
他听了微笑着点了点头：“你说得很有道理！”
我又趁热打铁道：“其实，要不要成立公司总部，关键在于你自己的未来定位。你究竟想一辈子当一个连长，还是想当一个军长、司令员？如果你就想当个连长，那确实没必要设立总部，设个通讯员、文书就行了；如果你想当军长、司令员，肯定要成立参谋部、后勤部、政治部。至于搭配多少人，那要随你的作战规模而定。”
老板立马站起来，睁大双眼说：“我当然想当军长、司令员了！我这个连长在部队当了十几年，在地方上也当了十几年，早就想给自己提干了！”
我看他高兴的样子，就提醒道：“要当军长、司令员，就一定要学会授权，否则，只能当个‘光杆司令’。”
他爽快地说：“这个道理我太懂了。我过去在部队当警卫员，就是从首长给我一步步授权中成为连长的。”
由于老板过去不愿做规范化管理的心结解开了，并且有强烈的动力，在后来的项目合作过程中，双方配合很默契，进程也很顺利。
过去那些只是兼着虚职的项目公司总经理，早就希望做个名副其实的副总；那些兼任总部职能部门经理的人，也早就想有个真实的身份去履行部门职责。当他们看到咨询公司终于说服了老板要建立一整套按职赋权的管理体系时，高兴还来不及呢，根本不会设置障碍。相反，他们在讨论制定公司流程、制度时遇到什么意见分歧，都会主动找我们去做裁判。我们分配给各部门做的工作，他们都会积极配合，有时白天比较忙，就在晚上加班完成。他们都知道，只有把规范化管理平台搭好了，自己和公司才会有更大的发展前途。