不要成为市场驱动的被动者
在过去的五年里出版发行的所有普通商业专著中，这个观点——成功的公司必须是被市场驱动的——几乎成为千篇一律的中心话题。然而，我认为，成为被市场驱动者还远远不够，因为许多平庸公司奉行的圭臬正是成为被市场驱动者。成功的成长型公司不是被市场驱动的被动者，而是市场的驱动者——被市场驱动者和市场驱动者，一字之差，相差万里。被市场驱动的公司是反应性的。与此相反，市场驱动者是前瞻性的，他们能够在顾客尚没有认识到对产品或服务的需要以前，就为顾客提供。市场驱动者通过有效地预计顾客的需要而成为前瞻性的。先进技术服务工业公司是一家卓越的工业制造服务公司，它每年的平均增长率超过20％。该公司的CEO狄克·布罗多评论说：“我们需要知道我们的顾客要去哪里，而不是他们现在在哪里或者他们曾经在哪里。”他的话向我们传递了一个非常好的信息：成为市场的驱动者并不总是需要投入庞大的研究与开发(R&D)预算。在许多时间里，那些已经建立了良好信誉并把它作为市场驱动力的企业，往往拥有更多的常识，拥有反思和观察更大图景的能力。
忘记核心能力
许多公司过分强调核心能力的重要性。如果你去询问一支管理团队，他们的核心能力是什么，他们会眼睛都不眨一下就滔滔不绝地回答你，因为这是他们太看重的问题。过于强调核心能力易于使我们形成井底观天， 自我欣赏的心态，使我们的视野变得极为狭窄。通过强调核心能力，我们会养成从内部进行思考的倾向，很容易聚焦我们自己的产品和服务，并把我们自己认为做得最好的事情定义为衡量和考核的标准。但是，所有这些核心能力的基础是什么呢?通常，核心能力赖以建立的基础，仅仅是公司内部经理们的意见。
而成长型公司持有的是与此相反的心态。成长型公司不聚焦他们自己；他们聚焦外部，创造和开拓新的成长机会。因此，与聚焦核心能力截然不同，成长型公司的聚焦点是与众不同的特定能力——那种在它的市场上比较出来的价值驱动力。
改变你思考战略的方式
我们从书本中听说了太多有关竞争战略的东西。我们被告知，你必须关注竞争，必须竭力从你的竞争对手的市场占有额中硬挤出几个百分点来。我们被拉进得失所系的游戏中(为了我们赢，他们就必须输)。我们倾向于模仿，“模仿”的心态越来越根深蒂固。我们为厂子庸而努力奋战，平均主义的思想足以让我们感到心满意足，我们只有在竞争环境来临时才被动地做出反应。但是，成功的成长型公司最注重的不是竞争。取而代之的是，它们更注重创造力，更注重为当前的和未来的顾客提供创新价值。
不要太聚焦成长
许多公司把所有的目光都竭诚地专注于成功发展的问题上。然而令他们感到非常沮丧的是，他们并没有得到自己希望得到的东西。非常不幸，偶尔他们似乎找到了，但是一般都太迟了。为了成长而成长的结果是，大多数公司从中得到的是更多的伤害，更少的帮助。与此相反，成功的成长型公司关注的是平衡，而不是单一、甚至排他的目标——成长。在增量型成长和跳跃型成长之间的平衡，在快速成长机会和生产经营之间的平衡，在内部成长和外部成长之间的平衡，只有所有这些都达到平衡以后，才能带来可持续的、快速的、价值驱动的成功成长。
扬弃SWOT分析
几乎所有经历过战略计划过程的公司都运用过某些类型的分析，比如强势分析、弱势分析、机会分析和威胁分析(SWOT分析)。SWOT分析也许是今天所采用的战略计划工具中最通用的一种。不幸的是，它带来的害处似乎大于益处。当运用得当时，SWOT分析能够为组织提供有价值的观点。然而，大多数的公司采用SWOT分析仅仅停留在做表面文章上。
由于SWOT只是四个单词的第一个字母的缩写，从逻辑上，公司总是从内部产生的观点中，由识别和确认强势之源和弱势之源开始进行战略计划过程。但是，如果公司对他们的市场缺乏一个良性的理解，他们如何去识别和确认自己的强势和弱势呢?除此以外，他们在那些自以为是的强势和弱势的基础上(这些所谓的强势和弱势，很可能是上层管理团队在短短的半天碰面后产生出来的妥协性的产物)，开始识别和确认机会和威胁。他们用自己的内部强势和弱势描述和说明他们的市场，这种做法实际上只是一种毫无意义的表面文章。你是否觉得这种提法听起来非常耳熟?
过于强调和依赖SWOT分析的作用，必然造成这样的结果：大量的企业把成长机会视为是一种开拓自己的强势，同时减小自己的弱势的可供选择的方式(SWOT分析的前提)。他们对成长机会的认识是， “如果我们拥有特定的强势和弱势，那么什么样的机会选择最适于我们呢?”从他们的这种想法中我们可以看出，在他们进行思考时，已经被自己当前所拥有的东西所限制、束缚了，因为他们在追寻新的成长机会时，总是把目光一味地盯在自己身上——这是一种落后的思维方式。市场中的价值驱动力指示成长的机会，与这些推动成长的驱动力保持匹配是企业不可缺少的一种能力。
普通企业也能实现非凡的成长
成长并非那些行走在快车道上的公司的专利品。尽管高成长性的行业无疑占据了有利的先机，但是那些处在被大多数人视为是停滞行业的企业，也一样能够创造出意义重大的成长。任何行业里的任何公司都能够实现成长。
不要掉进生命周期的心理陷阱中
为什么有那么多的企业会沿袭生命周期心理?无论它是生产生命周期，公司生命周期，还是行业生命周期，许多的管理人员设想他们的企业也将在逻辑上经历这样一个过程：诞生—成长—成熟—衰败。生命周期的终点是什么?死亡。这难道是我们希望为之努力得到的东西吗?不! “公司由于成熟了，它就不可能再成长了”这样的话是没有根据的。不幸的是，太多的经理掉进了生命周期的心理陷阱中，接受了一个假定的停滞状态。他们甚至于不加思辨地把当前的市场条件作为他们为什么不能成长的根据。在现实中，许多表面上看似乎是处在成熟的行业里的成熟企业， 已经认识并掌握了实现重大成长的方式。
为实现巨大的成长， 你不需要巨大的成长比率
每一天，管理者都感受到实现异常高的成长比率的压力。然而，当我们对成长进行简单的数学计算后，我们就能立刻了解到，公司不必为了获得成长提供的利益，而保证每年都拥有20％—30％的高成长比率。思考这样一个问题：如果一个公司保持每年10％的稳步成长比例，那么笼统地说，大概经过8年时间左右，它的资产规模就会整整翻一倍。