《华尔街日报》（The Wall Street Journal）的专栏作家琼恩•卢布林（Joann Lublin）上周报导，愈来愈多的CEO职务，移交给企业内部人选。据她报导，高阶主管猎才公司史宾沙（Spencer Stuart）的一项调查发现，去年遴选新CEO的标准普尔500指数（S&P 500）公司中，约五分之四提拔内部人士。这是标准普尔公司自2004年开始进行这项统计调查以来的最高比例，也是自2012年以来的大幅增加，对涉及的公司来说是好消息。我对于企业接班的研究，在《内升CEO》（The CEO Within）一书中作了概述，我发现，外部空降的CEO成功的比例，低于内升的CEO，即使在公司业绩不佳、对外寻求新领导人似乎才是正确之道时，也是如此。
原因很简单：局外人往往不了解公司所属产业及其供应商、客户或竞争对手，也不清楚公司及员工的能力。尽管那些局外人可能擅长削减成本，他们通常不懂得如何让公司成长和创新。局外人往往会「清理公司」，然后把它卖掉。虽然股东可能会受益，但公司在其所属领域，不再是具有竞争力的企业。
但我的研究显示出第二个重大发现，那是卢布林的文章未直接提到的：成功的内升CEO，是我所称的「内行局外人」（“inside-outsiders”）。他们在公司内成长，因此了解该组织及其行为规范，也了解员工及其能力，但还保有强大的客观性。他们没有盲目地接受某种信念，相反地，他们很清楚公司为何要改变，以及如何改变，以因应变动的市场与技术带来的新商机与新挑战。
卢布林所举的马克•费德兹（Mark Fields ）在福特汽车（Ford）的经验，是个好例子。费德兹花了将近十年待在海外，学习如何与那些市场的汽车业领导人竞争。在福特公司学习时，他也可以学到强有力的竞争者如何营运，并培养他个人的技能，不受底特律汽车业泡沫化的影响。在我的研究中，几位高阶主管也有同样经验。他们在日本或中国工作，担任中高阶经理人，让他们有机会了解本行，并建立自己在企业总部之外的管理技能。我采访的一位明智的主管指出，「在大橡树的庇荫下，橡实很少茁壮成长。」（“acorns seldom
flourish in the shade of a great oak.”）
卢布林透过她举的例子，谈到我的研究中的另一个发现。许多公司处理接班问题时，知道他们缺乏强大的内部人选。通常他们会到公司外寻找，而聘用一位有潜力的接班人担任总裁，给他两、三年时间学习新工作的具体细节。这种做法提高了机会：如果此人是个「守成者」，他可以有效地发挥CEO的功能。
我发现，认为有必要到外部去寻找CEO的企业，很少投入时间与努力来培养内部人选以领导公司。企业如果高度重视人才的培养，会表现在其招聘、辅导和培训（包括外部的管理教育）上，也会呈现在其管理公司的方式上。经营管理、规划和预算的编制流程，会被视为企业管理人才培养的一系列常规过程。培养下一代的内行局外人，是企业最高阶主管们的优先要务。
在行动派投资人的世界，培养内行局外人的工作已变得更加困难。由于企业遭到强大压力要追求当期盈余，很难把重点放在花个五年、十年培植人才上。让我们希望这个最新的调查是个明证，显示许多公司不会屈从于那种压力，正在将接班问题处理得更好。