做楼宇广告的，很多，为什么江南春的分众传媒能做大?
做网络游戏的，也多，为什么史玉柱的巨人网络能做好?
做电子商务的，更多，为什么马云的阿里巴巴能做强?
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或者，再看看国外，看看其他行业。
做企业软件的，很多，为什么SAP能占据市场主导地位?
做航空服务的，也多，为什么西南航空能成为行业典范?
做汽车制造的，更多，为什么丰田能树立生产体系标杆?
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对于成功，事后总是能说出个缘由。就像面对失败，总是能找到原因借口一样。角度决定深度，深度往往意味着解释的着力度和准确度。譬如对管理者希望获得的成功原理、工程师们希望获得的万能定律、市场人员希望获得的致胜秘诀，以及如何确保企业在竞争中持续、稳定地赢的方法策略，约翰·内希姆认为它们其实就是”绝对竞争优势”–一个在硅谷甚至在任何地方都是公开的，却很少有人真正拥有的东西；一个让比尔·盖茨(微软)和迈克尔·戴尔(戴尔电脑)成为业界巨头的东西；一个让谷歌、亚马逊、思科这样的公司，获得空前成功的东西；一个让宝马、奔驰、丰田经久不衰的东西…
然而，它也是一个很多人能谈，却难以说清楚的东西。正如著名管理学者、”动态能力”(Dynamic Capabilities)提出者的提斯所说：”今天，在社会科学领域，大概没有比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”现在，内希姆就要对竞争优势加以阐述，而且还是”绝对”竞争优势，他在《绝对竞争优势》中试图解构其组成要素、并教会人们如何打造、加强这种优势并发挥其最大效用。就内希姆要探讨的议题来看，该书似乎是对迈克尔·波特《竞争优势》的进一步深入，精彩可期、令人振奋。
所谓绝对竞争优势，内希姆给出的定义是企业提供的产品和服务中表现出来的独特的、前后一致的差异性，这一差异性的存在使得公司有能力向客户长期提供优于其他公司的产品和服务。这个界定容易让人误解。就内希姆的描述来看，与一般或相对的竞争优势并无多大区别。它们也是讲究差异化、专业化发展，或掌握核心技术或独占渠道资源或拥有(最佳的)商业模式，是一般人在短时间内无法追赶、复制的。那么内希姆的”绝对”又体现在哪里?我们注意到，在对”绝对竞争优势”特征的介绍中，内希姆特别提到了”独特性”、”卓尔不群”、”稀缺性”。也就是说，能称之为”绝对”的，必须是独一无二的，没有其他任何一个组织能拥有它；而且，它一定是非常独特的，而不是仅仅具有细微的差异性，人们很容易看出它的卓尔不群。例如，戴尔向客户提供在线支持、客户热线等服务拉开与同行的差距，亚马逊凭借其”一次点击订货”服务而保持对模仿者的优势，杜比实验室以其在数字音频系统的高端技术和专注服务闻名于世。这些都是拥有绝对竞争优势因而能吸引客户、提供卓越价值、不断成长的公司案例。按照内希姆的研究，失去绝对竞争优势的企业迟早会走向衰败，而且往往会很快衰败。另外，每100万个创意中，最终能够实现IPO(首次公开募股)的不到六个，因为绝大部分创意并不具备这种绝对竞争优势。在这个意义上，内希姆的说法或许能解释为什么很多人自信于自己的创意能是一门好生意，并试图将它打造成世界级企业，但是往往以失败而告终。
问题是如何去获得这样一种弥足珍贵的绝对竞争优势?对此，内希姆指出，绝对竞争优势有多种成分组成，各种成分结合在一起就形成一个整体。对企业来说同样如此，很少有企业能依靠单一的因素获得成功。这些要素包括：详细了解客户的需求、清楚竞争对手的情况、资本和投资者、战略合作伙伴、战略、进展、企业文化、员工激励、创业者和核心小组、应对突发事件的能力。这些要件要彼此配合，相互作用，才能发挥强大的效应。通过内希姆的举例我们可以看到，单靠一个技术或一个制度是无法促成绝对竞争优势的，它充其量只是一个短时间内的优势、稍纵即逝。
就拿前面提到的巨人网络为例。表面上看，它赖以成功的条件是它推行了”免费网游+增值收费”的商业模式。如果仅是如此，要模仿、复制并不难，陈天桥的盛大网络曾就采取过”跟随战略”，推出了一段时间的免费，但效果不甚理想，后来也就草草收场。疑问出来了，为什么免费模式在巨人这边可以，在盛大那边却行不通?为什么巨人能凭借这个模式一飞冲天，而巨人也就平平淡淡?若按照内希姆的观点，巨人之所以能获得成功，就目前来看，它是拥有绝对竞争优势的。(相对而言的，而”相对性”也是绝对竞争优势的特征之一。)巨人深刻地了解客户的需求，它扎根于现有用户群，充分挖掘核心用户群的潜力。它迎合了游戏所具有的”毒隐”特征，通过免费模式吸引用户参与，并不断形成了”初级(免费)用户-中级(收费)用户-高级(高消费)用户”的用户金字塔支撑体系，并不断通过游戏创新及服务功能的完善，留住并促进用户升级，最终实现利润额的跨越式增长。当然，这跟它清楚当时竞争对手(盛大、金山等)是分不开的。在战略合作伙伴、战略、进展的选择上，以及企业文化、员工激励等设计上，一脉相承地接受了史玉柱作为商界传奇的发展路径，洞悉需求、草根路线、韧性执着、专注勤勉。
事实上，绝对竞争优势的修炼像是雕琢一颗钻石的过程，从发现、挖掘、设计到抛光，一颗粗糙、丑陋、肮脏的石头最终变成钻石，绽放出夺目的光芒。绝对竞争优势的出现何尝不是这样一个经过?像思科、亚马逊、谷歌、eBay，它们都起源于一个好创意，并在多年的成长和变革过程中不断提升自己的绝对竞争优势，使强者更强，让竞争对手再也无力还击，无奈缴械投降。这必然是一个过程，也必需一个有效的方法，而内希姆无疑给我们指明了前进的方向。