以前我们常说“强将手下无弱兵”，但是随着接触的企业越来越多，我渐渐发现一种现象，那就是在很多企业中，CEO精干出色、能力出众，但是下属却没有什么作为。最开始我以为是招聘出了问题，但后来发现其中一部分是招聘问题，但另一部分却不是，因为这些员工也曾经优秀过，甚至辉煌过。由此，我不禁想到了大自然中的一种现象——大树底下不长草。
如果你有在大自然中徜徉的经历，那么你可能就会发现，那些枝叶繁盛的大树下面通常是寸草不生的，因为水分、养分都被大树吸收了，并且长在大树下的草也失去了进行光合作用的机会，如此一来，生存和发展的机会就被大树剥夺了。在企业管理中也是如此，有些CEO可能观念里存在着一种“企业是我的，只要我在，就得听我的”的想法，所以他们手抓大权，常常杀伐决断一管到底、操纵着整个企业的生杀大权。还有一些CEO觉得“整个企业都是我打下来的，企业的情况我最了解，企业的事情也只有我最尽心，其他的人去做必定打折扣”，所以他们事事亲力亲为，唯恐自己一眼照顾不到，员工就哪里出了纰漏。
这两种情况虽然不同，但带来的结果却是一样的，那就是CEO能力越来越强，他们渐渐地成了销售专家、客服专家、人力资源专家、财务专家……而企业和员工却越来越差：企业因为CEO忙于各种实际事务忽略管理而渐渐偏离轨道；员工因为没有锻炼和成长的机会而止步不前，失去激情和动力。如此一来，CEO成了企业中的参天巨树，而员工不是昂扬向上的小树，而是小草，甚至是那些弱不禁风的小草。
刘先生的企业最近两年发展得不错，但是他本人却越来越觉得吃力。在交流的过程中，他满腹委屈：“企业小的时候，生怕出问题，凡事都自己去做。觉得自己累一点，等到企业上规模了就好了。但是等企业真的做大了之后，还是不行，产品设计得自己参与，要不永远拿不出好方案；销售也得自己跟，要不客户留不住；财务自己更是不能放手，毕竟都是外人。这哪里是CEO啊，我怎么觉得我就是一个高级打工仔呢。许老师，你说我应该怎么办？”
刘先生的问题让我想到了我曾经很敬重的一位王姓企业家。
这个人曾经显赫一时，身价不菲，甚至是成功者的典范。但就是因为自己创立了企业，凡事用刚、用强，疲于奔命，没有时间休息和调养，最终身患绝症，离开人世。死后，老婆带着孩子嫁给了他生前的司机——妻子是别人的了，孩子是别人的了，钱财也是别人的了，整个为别人做了嫁衣裳。
怎么办？其实说难也难，说简单也简单。示弱、放权就好。我们可以想一下，如果刘先生当初不是什么事情都抓在手里，那么他现在手下是不是已经有了一批能扛得起大梁的人？如果王先生不是让自己的生命有那么大的负荷，他怎么会身患绝症、英年早逝？
我知道，像刘先生这样想法的人不在少数，特别是那些辛辛苦苦打下江山的创业者，企业之于他们就像自己的孩子一般，小心呵护，如非必要，不想假他人之手。但企业毕竟是企业，要发展、要壮大，打江山容易，守江山难，即便创业者有三头六臂也无法一个人护其周全，也就是说我们必须借助团队的力量。
这个时候问题就出现了，作为创业者，CEO必然有优于常人的能力，团队成员十有八九综合能力都要差一些。于是，遇到一个问题，CEO能完善到95分，员工只能做到70分，好吧，我来。于是，CEO做了员工的工作，员工本来可以努努力做到75分、80分的机会就这样被剥夺了，永远地停留在了70分的水平上，甚至时间一长还会倒退。而CEO因为企业是自己的，所以本来只能做到95分的事情，他努力做到100分。长此以往，CEO越来越强，员工越来越弱。接下来的事情可想而知，CEO更加不信任员工的能力，然后循环往复，直到形成一个恶性循环。而在这个过程中，CEO更是忽略了一个重要问题，那就是整个企业只有一个100分的人，其余都是70分，甚至不合格。我们可以想一下，如果CEO懂得示弱，把机会留给员工，那结果是不是会好很多？95分的CEO带出了无数个90分的员工，然后众人齐心协力、互补长短，最后创造了一个100分的结果。很显然，这个结果更有利于企业的发展壮大。
因此，针对刘先生提出的问题，我给出了以下三点建议：
1.打造一个团队，而不是一个人
柳传志有一个著名的九字方针——搭班子，定战略、带队伍。再好的项目没有人不做，这就是搭班子，战略不清晰不做，这就是定战略；队伍是带出来的，不是拉出来的，这就是带队伍。一个人，无论多么有能力，力量也终究有限，所以企业CEO要做的不是让自己成为一个无所不能的超级战士，而是要学会打造一支素质过硬的团队，然后让这个团队的每一个成员都继承自己的优秀基因，然后带领团队开疆扩土。
2.示弱授权
示弱不是真的弱，而是追求不怒自威、无为而治。威不够则严多，只有个人威信不足、影响力不够的CEO才会苦口婆心、一遍一遍地跟员工们讲道理。一个好CEO不是自己事事都能做到100分的CEO，而是能把下属从70分带到80、90分，甚至100分的人。这就需要CEO偶尔示弱、“推卸责任”，能做的也不要做，而是要学会授权，给下属更多的成长和发展空间。
如今，方太创始人茅理翔已经退休了，对于授权，早些年他也有过自己的想法：“为什么一些企业家不放权？对职业经理人不放心，对儿子不放心，因为他们太爱自己的企业了，这个企业从无到有，从小到大都是自己一手搞起来的，千辛万苦地搞出来的，现在要放权怕他们搞不好，还有种失落感，这是我们这一代人的思想。”
茅理翔是国内最早提出现代家族企业研究的人之一，而他和儿子茅忠群的交接班问题也不断成为家族产业研究中经常被提及的案例。
2002年，虽然对儿子还有诸多不放心，但茅理翔还是将儿子推到了台前。茅理翔自己形容这个过程是“父子两代人相互‘较量’的过程”——他要一步步淡化出管理层，真正授权给儿子，而儿子也要学着承担起责任，理解老一辈的想法和担忧。因此，他将这个过程分成了三步——带三年，帮三年，看三年。在这个过程中，他发现儿子和自己的管理模式是不一样的。自己管理的时候凡事亲力亲为，自己的话就是命令，下属和员工必须照做。但儿子却能将权力下放。刚开始茅理翔还想着干预，但渐渐地他意识到这样做是不行的。因此他开始逐步强制自己去真正放权。而儿子茅忠群真正掌权之后，业绩不俗，他不仅将“方太”从做点火枪的飞翔集团成功转型成为做抽油烟机业务的方太集团，而且重新定义了企业，制定了未来发展的战略，奠定了企业发展的基调。
不授权，员工永远没有做好的可能性。直接告诉员工结果，员工不会相信，更不会真正领悟。而员工只有相信才会走得坚定，所以CEO一定要学会放手，让他们自己去探索，痛过自会领悟。对此，CEO不要说企业没有人用，因为这只能说明你的招人、用人管理有问题，不能做到人尽其才，而这才是你应该进行的修炼之一。当然，企业在授权的时候，尝试成本一定要低，不能拿大的东西让员工去尝试，要一步一步来，这样才不致因为授权错误导致损失惨重。
3.储备人才，形成人才梯队
很多企业发展壮大之后，常常就会出现人才短缺的情况。这就需要企业进行人才储备，然后在年龄、学历、经验等方面形成人才梯队，保证企业长远发展。
因为我们很强，所以成为了CEO；同样也是因为我们太强了，所以永远做不大。员工像弹簧，你强他就弱，你弱他就强。要想改变企业“大树底下不长草”的现象，CEO就必须学会示弱授权，用合适的人做合适的事，然后自己专心去做管理，明确方向、制定战略，立足宏观、着眼未来。这样，员工才能成长，CEO才不至于合本逐末，企业才能有更大的发展。