企业的发展避免不了竞争，竞争是决定企业成败的关键。在迈克尔·波特看来，竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效实施。
从宏观角度讲，企业为了更好地生存发展，需要制定一系列竞争战略，后者通常由两个中心问题构成：第一个问题是由产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力；第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能获取令人满意的利润。反之，在萧条产业中处于优势的竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也是无济于事的。
当然，这一些都是从静态的、断裂的角度去观察的，很容易造成战略拟定和实际执行的脱离，基于此，迈克尔·波特的《竞争优势》一书的意义便在于，讨论企业如何推行企业的竞争战略，企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势。换言之，波特尝试在战略及其实施之间建立一座桥梁，而不是像以往该领域中许多研究的特点那样，将二者割裂开来或很少涉及具体实施的问题。
什么是竞争优势?关于这个问题，迈克尔·波特在《竞争优势》里的答案可谓简单明了：“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，是竞争性市场中企业绩效的核心。”在全世界的企业都面临增长的减缓和来自全球竞争压力的情况下，企业如何才能保持和创造自己的竞争优势将显得更加重要。
企业的竞争优势一般分为成本领先和标歧立异两种。成本领先是企业获取竞争优势的根本，是企业创造歧异性优势的前提。在成本领先战略指导下，企业的目标是要成为其产业中低成本的生产厂商。企业有广阔的活动空间，为许多产业的细分市场服务，甚至可能在相关产业中经营——企业活动的广度通常对竞争优势至关重要。
成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。例如，在电视机制造业中，成本领先要求有足够规模的显像管生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球规模。波特认为，低成本生产商必须发现和开发所有成本优势的资源。典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。
然而，成本领先者同样不能无视歧异战略。因为如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这样抵消其理想的成本地位所带来的收益。
歧异性优势是企业获取持续竞争优势的源泉。在这种战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的需求。它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
这种歧异经营的方式为各产业所独有。歧异经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。波特认为，一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中赢利高于平均水平的佼佼者。因此，一个标歧立异的厂商必须得一直探索能导致价格溢价大于为歧异化而追加的成本的歧异经营方式。
例如，进入中国的外资银行一般都是世界著名的银行，其资金实力非常雄厚，如美国花旗集团的资产就达7 000多亿美元。这些银行一般都经过了多年的积淀，已经培育出优质的世界品牌和丰富的先进管理经验。在这些基础上，最重要的是它们也拥有先进技术和金融创新能力等方面的歧异性优势，这些优势是目前的中资银行难以企及的。另外，这些著名的外资银行都拥有富有生机的经营管理机制和高薪酬制度，其优厚的薪酬待遇也将有利于吸纳一批优秀的金融人才，特别是国有商业银行的人才。外资银行的服务理念和手段也是非常优秀的，主要是因为他们考虑问题的角度更多是以方便客户为主，在国内中外资银行未来竞争中，对高端客户的争夺上外资银行具有一定的优势。
相对于外资银行，中资银行也具有自己的歧异性优势，比如四大国有银行广泛的客户群体和庞大的营销网络，以及大量拥有对本土市场了解的金融高级人才以及它们在对国家政策的运用把握、对国情文化的沟通理解等方面具有先天的优势，这些都是外资银行暂时无法相比的。
但是，如何在竞争中保持这些优势是银行管理者应该重视的问题。因为加入世贸组织后，中国原有的廉价资源、政府保护、人力成本低廉等优势将会不复存在。在企业经营的价值链中，人力资源管理是最具有代表性的竞争优势来源之一。随着中外银行竞争加剧，原有的人力优势将会逐渐削弱，原有的“物美”就不一定再“价廉”，因为在现有国情状况下，高薪仍具有巨大的吸引力，企业员工的价值有多少企业就须给多少，否则，原有的优秀员工就有可能成为外资银行中的一员。当然这也正是他们所希望的，因为部分外资银行在国内市场上的扩张初期曾遭遇“水土不服”，正在面临着人才如何尽快本土化的难题。但不能忽视外资银行实施本土化战略的能力，它们会在短短的几年内，通过积极聘用熟悉国内文化的高级金融管理人才，改变自身劣势现状，以快速推进本土化战略的实施。所以，中资银行企业建立出色的人员培训机制、良好的工作环境和有效的激励措施以吸引和留住企业优秀员工具有重要的战略意义。
如何使企业在成本和歧异性方面保持优势从而使企业保持竞争优势呢?在此，波特引入了“价值链”的概念。波特认为，用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具是价值链，它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。企业活动(波特在书中称之为“竞争框架”)通过其对价值链的影响面对竞争优势发挥着强有力的作用。另外，通过价值链的分析思路，我们还看到技术变革及其应用将会直接影响企业的累计成本和相对于其他企业的差异性，从而对企业的竞争优势产生不可估量的作用。企业相对于竞争对手，如果能找到更好的技术来完成自身的经营活动，就赢得了竞争优势。
对于竞争对手，作者提出“竞争者能在增强竞争优势、改善产业结构方面发挥作用”。因此，对企业来说，在认识到竞争对手是对企业的威胁的同时，也应该看到合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。所谓“兵因敌而制胜”，因为竞争对手的存在，企业才永远不能自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途径。合适的竞争对手的存在，可以增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发等。
《竞争优势》全书共由四部分组成，除了以上提到的两种优势，价值链、技术竞争和竞争对手所构成的第一部分，即阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们；第二部分讨论了产业内的竞争框架及其对竞争优势的影响；第三部分论述了相关产业的竞争框架，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势作出贡献；第四部分拓展了竞争战略的全面意义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。
总的来说，波特的《竞争优势》继续着《竞争战略》的写作路径，论证严密、庞杂纷繁，跟现在市面上的管理类图书相比，波特这本书显得学究味甚浓。当然，经典之所以是经典，并不是因为它能立竿见影，而是因为它有着持久的生命力。通过阅读此书可促使管理者用一种广泛和集成的眼光对竞争优势的各种来源进行研究，将工作重心转移到企业优势的构建上来，从而全面实现企业的总体战略目标。