人力资源部门作为绩效考核乃至绩效管理的主要负责部门，其最大的忌讳就是玩办公室政治，每天在办公室中对着电脑，想当然地发布一些政策命令。
事实上，企业培训师吉宁博士认为没有调查就没有发言权。在绩效考核中同样如此。作为人力资源部要想做好绩效考核，必须摒弃以前的“坐商”做法为“行商”。深入一线部门了解实际情况，记录各部门的想法要求，最后归纳汇总。
首先，要站在公正的立场上看待问题，最好不要做其他部门的仲裁员，有的问题不是我们的力量可以解决的。必要的时候，要将相关的意见在不同的部门相互印证，或收集企业的基本数据予以佐证。
其次，绩效考核指标的合理性在于将企业整体战略目标分解至每一个部门与个人。但每个部门与个人所承担的职责不一样，所以不能搞一刀切。例如业务部门主要承担企业的利润目标；客服部门应承担支付与服务的事务。
第三，企业需要对各岗位进行有重点的考核。对一个岗位的考核指标设项不要超过7个，最好在5个以内。不要为了考核而考核，把所有的项目都列在对该岗位该个人的绩效考核表中。
第四，绩效的合理目标当是“跳一跳，摘桃子”。目标过低，显然没有必要下很大的力气去完成；目标过高，怎么努力都不行，除非其有较强的主动意识，否则一般情况下会放弃努力。
最后，最好能多收集一部分数据予以多项对比，以科学合理地发现其中的规律，帮助业务部门根据不同的条件设立不同的目标。这样才会赢得业务部门的尊重，才能赢得绩效考核的支持。