近年来，市场上出现了一股言必称商业模式的热潮。一时间，企业争相开始了在商业模式方面的摸索与创新。但商业模式的定义却是五花八门，如“商业 模式是企业创造价值的独特逻辑路径”、“商业模式就是盈利模式”，以及“商业模式是战略的战略”等。相比较而言，个人更认同这样的定义，“商业模式是企业为了最大化企业价值而构建的与其利益相关者的交易结构”。
该定义明确指出了构建商业模式的企业需要“照顾”其利益相关者的利益，毫无疑问，这样的交易结构是奔着“皆大欢喜”的结果而去的。然而，需要指出的是，一个好的商业模式要杜绝一种临时的“利益苟合”，而要成为一种可持续 的真正的“共生、共荣、共享”的共同成长。从这个角度看，个人可以作一个大胆的预言，凡是不符合这一要求的商业模式，不管眼下多么风头正劲，都必将是“过 眼烟云”而“转瞬飘零”！
商业模式还是商业“魔”式？
正是基于这样的判断，我认为商业模式更首先是一种“存在结构”。从存在论上讲，“存在”就是积极地走出自我，创造性地与他人相处并实现彼此的“增值”。而“存在结构”则是 基于这样的特征在众多个体之间结成“意义联结体”。因此，以“存在结构”定义商业模式，更有利于从构建商业模式伊始就提醒企业，在围绕商业模式创新而突发 奇想时一定要“抑恶扬善”，从而在综合研判各利益相关者所掌握资源与能力的优劣基础上，找到同时推崇优秀价值观、激发美好人性并能释放最大价值潜力的“最 大公倍数”。诚如是，一些已然呈现或将要发生的负面问题将会在根本上得到遏制，这些负面问题包括但不限于如下一些方面：
对人性中“非善”因素的激发：某些商业模式过分侧重了对消费者贪便宜的心理的激发，虽然一开始能够迅速积累起庞大的消费流量，但在这一点上，竞争者很容易模仿—“你便宜，我可以更便宜”，从而这样的流量来得快，去得也快。
对合作方的“蓄意”打.压：有些商业模式通过利用多边平台中的一边打.压平台的另一边，形成“劫富济贫”之势，虽短期内颇有成效，但终究不是各方得利，其结局一定不会美好。
空手套白狼：有些商业模式过于“轻巧”，走的是自己一毛不拔的路子，而且专挑合作对象的软肋，这种“耍心眼”将便宜占尽的做法，终会难以为继。
“新瓶装旧酒，换汤不换药”：一些企业被迫转型，包括一些曾经风光无限的互联网企业，在移动互联网时代，需要升级或重建商业模式，但创业者或高级管理者们往往不能及时调整心态、行为方式及角色定位。
重复建设，产能过剩：在联结利益相关者的过程中，在“人无我有，人有我精，人精我转”的传统思维指导下，企业为争得话语权，争相投入，建立针对彼此的竞争优势，结果造成行业内的过度投资与重复建设，直接的后果是产能严重过剩。
商业模式不是商业“魔式”。综合以上这几点，以“存在结构”引导商业模式的构建与转型，将对企业从一开始塑造可持续的商业使命、经得起检验的价值观念以 及胸怀各利益相关者的“社会化领导力”形成强大的正向牵引。因此，本质上商业模式是一种胸怀梦想、兼济天下的领导力模式。
商业模式向左，企业战略向右
这一点与企业战略恰恰形成了鲜明的对比。
大类上，企业战略包括发展战略与竞争战略。发展战略讲的是企业未来在发展方向上的选择，企业自身要达到怎样的一个发展目标。
竞争战略回答的则是以什么方式、在什么样的时间与空间、与怎样的竞争对手角逐，以及如何通过低成本、差异化、聚焦化等手段形成可持续的差异化竞争优势。 但两种战略在实质上是一致的，都是从自身出发，考虑的都是如何壮大自己、打败对手，这也是为什么华为这样的企业为遮掩其“狼性文化”而改称竞争对手为“友 商”的实质所在。
不难看出，从成己达人的角度看，企业战略与商业模式走的路数无疑是“南辕北辙”。这也就从一个新的角度回答了商业模式 与战略孰先孰后的问题：先有战略而后有商业模式，则商业模式免不了从自我出发的“俗”；先商业模式而后战略，则战略之争将上升为商业模式之争，也就升华成 为了“美人之美，美美与共”的不争之争了。
当然，不能说企业沿着战略之路走下去，就不需要领导力，但其目的更多地是服务于对外的竞争以及对内的绩效提升，如将之推广到企业之外，则其先天地不能服务于更广阔的社会化舞台。这样的领导力是狭隘的、片面的，充斥着如此领导力的世界也必将是彼此割裂而又对抗的。
以“存在结构”为其本质的商业模式则不然，它鼓励企业承担更多的责任，主动展现超出企业组织边界的领导力与影响力，为潜在的利益相关方排忧解难，并共同 构建能带来巨大价值释放的商业生态空间，也能激发出更多更好的商业模式的涌现。如此良性循环下去，个人、企业、行业、国家都将因之大受裨益。
移动互联网时代催生商业模式并使之大行其道，在商业回归人性这一点上它们是紧紧牵着手的。循着这样的发展趋势，人类的未来必定是美好的。