拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）又出了一本新书，取名《转型》，其副标题是“用对策略，做对事”。出版商考虑到两位作者曾在三年前写出的《执行》，曾高居2002年亚马逊商业图书销量第一，名列《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》畅销书排行榜，而且还深得包括前杰克·韦尔奇（通用总裁）、迈克·戴尔（戴尔计算机总裁兼CEO）、拉尔夫·拉尔森（强生公司总裁兼CEO）等商业巨子的推崇，于是作为营销策略，我们看到《转型》的封面上赫然写道：“畅销书《执行》作者最新力作！”——是的，《转型》是畅销作家的最新力作，但是，它一定能保证继续畅销而不是鸡肋吗？
在《执行》中，作者认为对于任何一位企业领导来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。而执行，其最基本的意义是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。它是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地根基，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及奖励与产出的结合。可以这么概括，执行的核心在于将人员流程、战略流程和运营流程的三个核心流程在领导者的组织下给予有效的整合，而最终成为一个元素融入企业的组织文化当中。然而，就在“贵在执行”提出后三年，世界商业环境发生了巨大的变化，正如作者所说的，世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来约强，行业利润被无情地压缩……所有这些因素导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移，全球商业已经进入第5个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理方法已经不再灵验。作者说：“决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。”如果仅把这作为对《转型》的理解则未免激情之余有失偏颇，基于此，我更愿意把《转型》当作是《执行》的延续，或者，是在商业变化中具体问题具体分析地深度执行。
所谓深度执行，其实就是拉里和拉姆在《转型》中所提出的“商业模式”分析体系。它是一种基于现实的可靠的思维框架，用于全方位考虑企业的现实情况，帮助管理者将财务目标（经营利润、现金流、资本密集度、利润增长、投资回报）、外部现实（行业的历史赢利状况、整体的商业环境、客户基础、根源分析）和内部活动（战略、运营、人员、组织机构）有机地联系在一起。和《执行》所不同的，“商业模式”的分析思路并不如作者先前所架构的执行那么“表层”，即领导者要坚持的七条基本行为（在《执行》中，作者归纳为了解你的企业和你的员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解你自己）；从企业运营角度对文化变革的框架作出定义；量才适用，让适当的人从事适当的工作。我们看到，作者在《转型》中论述的“执行”显得更为复杂、更为精细、更为战略、更为科学。
什么时候应该变革，什么时候不应该变革，哪些应该改变，哪些又不应该改变。拉里和拉姆在《转型》一书中通过对EMC、思科、太阳微系统公司、家居仓储、3M、汤姆森等公司成功的转型案例的解读，借以不断推销他们的“商业模式”。“印度某个村子里的小商店会有自己的商业模式，带着平生第一个商业计划开始创业的企业主会有自己的商业模式，像沃尔玛这样的巨型企业和像霍尼韦尔这样多种经营的公司——无论是太空产品还是工业用品——也都有个商业模式。”实证地说，商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能而不是希望之中的方式的描述。作者特别提醒我们注意的是，第一，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具；第二，商业模式不是机械化的。尽管其中的有些内容（比如历史赢利状况数据）是可以量化的，但许多却是不可量化的。在具体运作中，每一个步骤都需要作出判断；第三，作为领导者必须通晓商业模式中内部活动、外部现实和财务目标的相互关系。因为商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现的；第四，商业模式是动态的，不是静止的。这就意味着“商务模式”一旦成形之后需要反复矫正。
就像我们在书中看到的那样，在面临技术变革的大灾难时，EMC、思科公司和太阳微系统公司（Sun）都遭到了严重的但不尽相同的打击，但是他们的领导者却作出了不同的反映。如EMC公司的乔·杜奇的对外部情形的分析表明，过去的战略已经过时，因为市场发生了结构性变化。如果没有一个全新的商业模式，财务目标就无法恢复。于是他启动了一项新的战略：通过销售低成本的硬件，采取开放式——而不是专利性——代码的软件及解决方案，来重新捕获并扩大客户群。又如太阳公司，麦克尼利断定市场变化为周期性变化，起初坚持自己的原有战略，并集中削减开支，希望最终能回到自己的财务目标。由于局势显然属于结构性变化，他经过多次反复矫正，最终寻找到了能够实现目标的其他途径，包括用定价较低的模式来拓宽自己的市场，与其他技术供应商协同作战，并在某些产品系列中走向开放代码的框架。与此同时，他继续走自己的传统老路，在研发方面投入巨资，以期从长远的角度开发出光芒四射的新技术。
同样地，没有遇到危机的3M公司，也需要果断的变革，在不伤筋动骨的情况下改善自己的业绩表现。3M公司总裁麦克纳尼不断调整变革方式，直到自己称心如意地找到了各个行动的组合和顺序为止。接着，他又制定了在公司内外都很透明的更高的财务目标，开始改变公司的组织流程，合并了许多业务，并将采购等活动集中到了公司。在通过开展了六西格玛举措而促使人们适应了变革之后，他大刀阔斧地改革了发明创新程序，以便提高该程序的效率，并使之与市场更加密切地结合在一起。相比之下，家居仓储公司却失去了其在20世纪90年代的强劲势头，需要更加深刻的变革。而汤姆森公司，作为一个变革者其自身的改革最为彻底，而且的确令人惊奇，因为它的变革并不是因为遭遇到了迫在眉睫的压力，而是因为其首席执行官审时度势，看到了更好的机遇并穷追不舍。
要保证在剧烈变革中的有效执行，作者认为身为领导者应该在了解客户需求、预测市场信号、打造客户链等方面做到眼观六路。同时，未来领导者应该具备一个商业头脑（就像沃伦·巴菲特）、对知识的渴求（就像安迪·格鲁夫）、培养对知识渴求的习惯（像戴夫·科特）、变革的勇气（就像杰夫·伊梅尔特）、提倡企业内的实事求是精神（像郭士纳）、识别并开发正确的领导类型（像杰克·韦尔奇）。
“有些人试图通过谴责变革或者忽略变革来抵御变革的破坏力。但是，在这个新的环境中，转型必须成为领导作风的重中之重——这是组织中各个层次的所有人不能讨价还价的行为。”作者的话无非是想告诉我们，世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物。因此，与以往相比，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。《转型》一书的意图便是如此。