中国经济发展的30多年间，我注意到一个事实:相对于GDP的增长，产业工人的增长并没有与此相匹配。一方面可以认为是从业人员对职业选择的调整，人们不愿意去做产业工人;另一方面表明过去对产业工人的关注和投入欠缺太多。这两方面的原因，导致一个以制造业为主的国家没能发展出发达的产业工人队伍。产业工人的缺失会成为制造业发展的制约因素，这一点在今天已经日益凸显出来。如何解决这个问题，埃尔顿·梅奥在《工业文明的社会问题》一书中给出了解答。
在管理学领域埃尔顿·梅奥的影响是人所共知的，20世纪20年代前后，工人的觉醒和工会能力的提升、经济发展与周期性经济危机的加剧以及科学技术的应用，使得单纯应用古典管理理论和方法已不能有效地控制工人，以达到提高生产率和增加利润的目的。在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是“霍桑实验”。1927年，美国管理学家梅奥应邀参与霍桑实验和对实验结果的研究，进行了历时9年之久的两阶段实验研究。在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，正式创立了人际关系学说，第一次涉及了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素，探讨了人际关系因素在生产与管理中的作用。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐述了他的观点。
对于梅奥的观点，我试图简单做个概括，得出以下6点:
- 以人为本
- 人存在于组织环境中，而不是社会中
- 人际关系中的关键活动是激励人
- 激励是以团队精神为导向的
- 通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标
- 个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出
在这6点主张中，梅奥紧紧围绕人如何发挥作用这个角度展开讨论并提出自己的看法，我们今天所强调的“以人为本”也是梅奥人际关系理论的核心思想，从梅奥开始，管理注重人的因素超越了设备的因素。梅奥深刻地认识到人与组织的密切关系，强调人存在于组织环境中，而不是社会中。这让我联想到中国文化对于人的理解:“仁者，人也。”这个解释也明确地告诉我们，在两个人的关系中才能确定人。如果我们简单理解人的社会属性，而忽略了在组织中人与人之间的关系对每个人的影响，我们就无法真实地了解人，所以管理者需要在组织中理解人而非在社会中理解人。
人力资源工作是管理者自身的职责
梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人，对于这个观点我尤为认同，我去观察管理者在日常管理中更多地注重什么，竟然发现，绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上。他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度，我承认员工的能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，他们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对员工的激励。
如果了解梅奥的主张，管理者应该花更多的时间来关注人，关注人的成长和建设。最近我在看一些将军写的书籍，其中一个将军认为，一个好的军队管理，应该是三个层面的管理都要做到位:一线管理者管理队伍，中层管理者管理任务，高层管理者管理组织。这样的要求与梅奥的主张一致，可以供大家参考。
现实管理活动中，管理者在激励人方面做的努力真是不够，很多企业把人力资源工作归结到人力资源部门，认为这是一个部门的职责，是一种职能分工，这个理解是大错特错的。人力资源的工作是管理者自身的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，就会导致员工在组织中“自生自灭”的现象存在，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。这种“自生自灭”的状态，会导致员工无法与组织一起成长，最终因为人力资源的缺失导致组织成长无法实现。这是一种非常可惜的浪费，因为每个员工能够被公司选择，都是因为他具备了公司所需要的任职资格，但是因为人力资源工作的缺失，让本已符合公司要求的员工，在其后的发展中不能与公司发展同步，从而无法继续发挥应有的作用。对于人力资源工作而言，只有每个管理者真正承担起这个职责，组织才能让人力资源发挥作用。
激励要以团队精神为导向
激励要以团队精神为导向是梅奥的又一个主张，梅奥的这个观点应该引起我们的重视。我们的管理实践中，在激励方式、激励手段以及激励的投入方面做了大量的努力，但是效果并不明显，很多公司的奖金已经不再具有激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励，大多数激励措施都变成了保健因素，人们拥有的时候并未觉得满足，一旦缺失就会产生不满，企业动用的激励措施无法真正起到激励的作用。
这种现状出现的原因可能很多，但是核心原因是以个人成功为导向的激励不会真正发挥激励的效用。得出这样的论断是源于对现实的观察，大部分公司为了能够更好地界定每个人的工作绩效，往往把工作成果割裂开来，只为了能够分解到每个人，这样一来，人们会更关注自己所得，而不会去关注价值贡献，更容易导致为了个人绩效忽略必要的合作，甚至伤害团队成效以换取个人绩效。事实是，以复杂的经营环境工作特征来看，没有人能够一个人独立完成自己的绩效，用海尔的表达方式来说就是“工作评价来自于工作相关者”，个人成功需要团队来支撑，以个人绩效为导向的激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用团队智慧和团队能力来发展的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。
常常有人问我什么样的管理是好的管理，梅奥已经给过答案:通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。每一个人都需要在组织中获得个人目标的实现，但是组织又有着自己的目标，同样也需要实现，工业文明所带来的矛盾是组织目标的实现牺牲了个人目标，卓别林主演的《摩登时代》就是对这样的工业文明无声的控诉。但是霍桑实验表明，个人需求和组织目标的实现是可以相互融合的，通过对个人需求的关注和满足，可以促进组织目标的实现。这个发现具有非常重大的意义，让生产效率和人的需求之间找到了平衡，同时也给管理指引了一个明确的方向，即把人和组织的目标联结在一起。
管理需要平衡这个构面，不能只关注组织目标而忽略个人的需求，也不能只强调个人需求而伤害组织目标，只有两者都能得到同等关注并实现双方的目标，管理才能有效。因此，能够让组织目标和个人目标合二为一的管理就是好的管理。
趋利避害不仅是人的天性也是组织的天性，无论对于组织还是个人来说，他们都会衡量自己的投入产出，所以梅奥认为:个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在这个方面理性的认识是非常重要的，组织之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另一方面是管理者没有理解个人在投入产出方面所做出的衡量。绝大部分管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出，因为管理者坚持认为每个人都应该为组织做贡献。表面上看这个要求并不过分，但是如果从梅奥的观点来看却是错误的，因为忽略了人们对其投入产出的评估，而这个评估恰恰决定他们的行为选择。
在我看来华为非常理解梅奥的主张，在华为企业发展过程中，对人的投入产出一直给予明确的尊重，华为坚持“人力资本大过财务资本”，坚持“绝不让雷锋吃亏”。这两个根本性的立场，表明了华为对个人贡献的明确认同，并给予足够的激励和肯定，也正因如此，一个拥有15万员工的公司，才可以一直保持足够的活力和市场竞争力。
梅奥创立的人际关系学说，使西方的管理思想进入行为科学管理理论阶段，人际关系学说被广泛地应用到20世纪30年代的管理实践中，对当时的企业管理产生了重大影响。在此之前，企业的管理者常常将劳动者的工作和生活与机器、生产工具相比较。因此，可以想象人们在读到梅奥的著作时的惊诧了。梅奥的人际关系理论成为人们后来进行行为科学研究的基础。自此以后，围绕“人的个性、心理与行为”的研究启动，越来越多的管理学者、社会学及心理学研究者加入这一研究领域，最终使行为科学成为西方管理理论的重要流派之一。同时，理论的研究和发展反过来促进了企业管理人员重视人的因素，强调人力资源的开发，注意改善企业的人际关系，注意使组织的需要和成员的需要协调一致等。
“以人为本”已经成为今天的管理共识，如何与知识员工共同创造价值并在一个组织平台上高效工作，要求管理者更要不断地注重人力资源建设，注重团队建设，也必须注重每个成员的成长，这一切努力都是重要的而且切合实际的。虽然今天在人的能力和素质上，在管理环境的变化程度上，在组织系统的规模和复杂程度上与梅奥所处的时代相差甚远，但是梅奥所提出的6点主张却依然散发着理性的光芒，如果我们在新的环境下，重新理解梅奥的主张，深入而客观地理解“人本管理”的核心作用，对我们在组织中发挥个人效能，会有着极大的帮助。