有多少次你决定要改变一个习惯，却发现在两个月以后你仍表现出同样的行为？有着良好意愿的新年计划，其最终命运往往就是如此。大部分人甚至不会下这种决心，因为失败率太高了。考虑到这个纪录，你可能会怀疑是否真的有可能改变一个人的行为，特别是当这种行为随着时间的推移得到强化，几乎是自动自发地表现出来时。但幸运的是，行为改变的确是可能的，即使长期形成的习惯也是可以改变的。例如，很多人在没有经历任何形式的正式项目的情况下，最终成功戒掉了抽烟或酗酒的恶习。其他人在了解了他们的行为如何影响到其他人之后，发生了改变。也有些人需要得到支持来保持长时间的行为改变，而另一些人注定似乎永远不会改变。
管理者似乎也都属于同样的类型。有些管理者一旦发现问题就会改变，有些在获得支持时发生改变，还有一些则永不改变。但人们被归于三类群体中的某一类纯属偶然吗？或者人们可以在一开始做出安排以便促进行为改变吗？关于领导者如何加速其自身领导技能开发的问题，研究者提供了几方面的建议，我们可以使用下图所示的开发管道模型，对上述建议加以归类。为使永久性行为改变的发生概率最大化，他们提出了五个关键行为改变问题，领导者必须对上述五个问题给出肯定的回答。
问题1：领导者是否知道哪些行为需要发生改变？
领导者有能力展示出数以百计的不同行为，但他们是否准确地知道，为了构建有效团队或取得更好的成果，哪些行为需要开始、终止或继续？因此，开发管理模型的洞察部分关注的是，向领导者提供关于其领导强项和开发需要的准确反馈，360度反馈可以在这方面提供非常有用的信息。开发需要的其他信息来源可以来自评估中心、绩效评估的结果，或者其他人的直接反馈。
问题2：领导者是否有意愿改变上述行为？
开发个人领导技能的下一步是形成重要的开发目标。没有哪位领导者具备成功所需的全部知识和技能，因此，大多数领导者有多重发展需要。领导者需要确定哪些新技能将对个人和组织最有价值，并形成针对这些需要的领导力提升发展计划。这一提升发展计划应当仅仅关注一两项需要，涉及的开发需要若超过两项，则开发计划会使人不知所措，也难以实现。如果领导者有超过两项的发展需要，他们应当首先着手学习一到两种技能，之后再转移到下一套发展需要上去。
问题3：领导者是否已形成了改变目标行为的计划？
上图表明，获得新的知识和技能是开发管道的第三个步骤。对领导者来说，这意味着制订书面的领导力提升发展计划(development plan)，利用现有的书籍、小型研讨会、大学课程、网络学习模块等，获取隐含在特定发展需要中的知识。例如，你能从学校的硬性灌输中学习如何授权，或者参加一个小型研讨会来学习关于授权技能的最佳实践。我们将看到，知识本身不足以开发出一项新技能，但合适的书籍和课程能加速这一学习过程。此外，重要的是，不要低估领导力提升发展计划书的力量。制订了书面领导力提升发展计划的领导者(和追随者)，似乎更有可能时刻关注其发展状况，为获得新技能采取必要的行动。
问题4：领导是否有机会实践新技能？
对领导者而言，参加课程、读书都是获得基本知识的好方法，但新技能只有通过在职实践才能获得。正如外科大夫可以观察一个手术，但只有不断重复练习才能使其外科技术臻于完美，领导者也是如此，只有在职练习才能使他们习得所需的技能。因此，好的开发计划会充分利用在职经验来有效训练领导技能。彼得森坚持认为，如果领导者能善用所有可以获得的经验，大多数领导岗位提供了充足的机会来开发新技能。这些在职活动对于发展极为重要，因此领导力提升发展计划中有70％～80％的行动步骤应当是与工作相关的。
问题5：领导者是否应承担起改变目标行为的责任？
获得新技能的最后一个步骤是承担起责任，在领导力提升发展计划中可以有多种方法实现这一点。一种确立发展责任的方法是让不同的人就发展一项技能所需的行动步骤提供连续反馈。例如，领导者可以在员工会议一结束，就要求同事或直接下属对其倾听技能提供反馈。另一种确立发展责任的方法是与上级定期回顾领导力提升发展计划中取得的进步。采用这种方法，上级有机会进一步帮助领导者实践发展中的技能，并确定何时在领导力提升发展计划中加入新的发展需要。
领导力提升发展计划(development planning)远不止于一纸计划书，它实际上是一个过程。当学会新技能或出现了发展新技能的机遇时，好的领导力提升发展计划会不断地被修正。花时间来写出并执行其最佳实践领导力提升发展计划的领导者，往往在随后的360度反馈中表现出最明显的改善。领导力提升发展计划过程为领导者改进其行为提供了一种方法框架，而这一发展在很大程度上发生在领导者从事日常活动的过程中。