霍华•舒兹（Howard Schultz）最初向星巴克（Starbucks）创办人提议买下星巴克时，这家连锁咖啡店只有三家门市；当时他计划扩张到150家。今日，星巴克门市数量超过22,000家，甚至已进军意大利——对舒兹来说是他的终身梦想。
莱斯利•韦克斯纳（Leslie Wexner）开设第一家店时，为了达到经济规模，他希望能扩张成三或四家的连锁店。今日，他领导的旗下各企业累计已开设超过一万家店。他的奖赏，也就是维多利亚的秘密（Victoria’s Secret），今年将创造八十亿美元营收，营运据点遍及十二个国家。
布鲁奈罗•库奇内利（Brunello Cucinelli）首次买下24公斤的喀什米尔羊毛时，原本是打算在意大利中部自己家乡制成几件毛衣，赚够钱来娶妻，筹组家庭，安安稳稳地过完一生。今日，他坐拥超过125家店，地点位在全世界最富裕的许多城市中，企业价值更超过15亿美元。
上述这些企业家对于自己的企业最终会发展成什么样貌，都没有完整的愿景。但他们精力充沛、富有好奇心、勇气，并乐于适应新环境。他们渴望提供机会给员工、投资人、顾客和他们自己。他们的故事提供了宝贵的经验教训，告诉我们该如何把新创事业打造成经典品牌。
最初，这三个人都定位自己担任多种角色：创办人、监护人、品牌经理、财务长、招募人员、顾客洞见负责人。而且，他们的营运资金很有限。
他们也知道，自己的潜在顾客无法抽象思考，所以他们不寻求明确的回馈意见。当然，他们希望知道顾客对自家产品、零售环境与所提供服务，有何反应。但他们不是在测试某个概念，而是借由花费不多的真实互动，持续改善自己的概念。他们知道，顾客会依据自己看到、触摸到与经历的事物，而改变自身偏好。顾客没有办法想像新的概念。他们无法预测自己的行为。他们只能用自己目前的参考架构来作比较。
这些企业家知道必须为顾客做出大跃进。你必须提供他们购买动机，以及向身边朋友吹嘘的理由。这个教训就是：在创造产品的阶段，创业者应要有心理准备，新颖的想法可能会被人忽略。
对于刚起步的创业者来说，好的起步做法，是从「质」的角度来了解市场的各项驱动力量。你必须掌握消费者的想法，能够说出他的故事。这么做既是艺术，也是科学。制作这样一幅使用者和使用方式的地图，目的是要定义使用者的不满、希望、梦想与恐惧。若能回应某个消费者族群独特且具体的需求，这样的解决方案就能胜出。
今日，莱斯利•韦克斯纳是市值250亿美元的L品牌集团（L Brands）CEO暨董事长，也是创办人，旗下两大品牌分别是维多利亚的秘密与Bath & Body Works。他在职涯中创立The Limited、Express、Bath & Body Works、Abercrombie、Limited Too，并且把维多利亚的秘密从原本的3家店扩张至1,500家。他精通零售业务的所有面向，包括商店营运、设计、推销、商品选择、定价、促销、员工参与、视觉刺激、「零售剧院化」（retail as theater），还有最重要的，创造。他之所以能成为零售大师，是因为他从日常开销到采买，每件事都亲自做过。他天生拥有顾客行销技能，还能设立一些专卖店，锁定范围狭窄的顾客区隔，满足顾客未获满足的需求，并且能够延伸至邻近的消费者区隔。
维多利亚的秘密称霸美国女性内衣市场。它的触角已扩大至香水、护肤，以及许多相关的服饰类别。它的店面目前已达58,000平方英尺，充满着诱惑、性感、舒适与幻想。维多利亚的秘密旗舰店每平方英尺创造的销售额与获利，居专卖店行业之冠。
对韦克斯纳来说，商业成就来自于期待、直觉、深入见解，以及最重要的，好奇心与经验。
他说：「创业者知道创立品牌有多么困难。他们知道自己的品牌资产有多么脆弱。我们知道，地心引力很可能把你往下拉。我们知道成功孕育竞争，而最忠诚的消费者，忠诚度顶多维持32秒。你不能、也不该依赖消费者的忠诚。世事多变。所以如果你不尝试改变，终将丧失改变的能力。你要不是破产，要不就是演变推进到不同的产业位置。」
韦克斯纳的故事诉说的是：好奇心、努力不懈地研究新形态和了解商人眼中看到的世界，可能是通往富裕、恶名昭彰、喜悦的道路。它也是个关于再创造的故事：从一个类别到另一个，传送商业技能与见解，以及为取得优势而投资。
我和我在波士顿顾问集团（BCG）的同事也认为，好奇心是构想、零售业演变、见解的最主要来源。一颗充满好奇的心，加上技能、经验与知识，孕育出品牌革命。有好奇心的人不会问顾客说：「你想要什么？」而是提出开放式的问题，让消费者谈论自己潜在的不满、希望、期待和梦想。好奇的人知道，卖出大量的功能性产品能赚得很棒的报酬，但若能满足情感的需求，就可获得突破性的获利。有好奇心的人会利用生活的所有经验，来赢得极大的「赞叹！」。