质量改进
当社会学家和组织管理者寻求新的管理范式时，工程师们则正在向日本学习提高生产质量的方法，以应对美国制造业主导地位丧失的威胁。第二次世界大战之后，日本的工业和劳动领导者从援助日本重建的美国顾问——约瑟夫·朱兰(Joseph Juran)和W·爱德华·戴明(W. Edwards Deming)那里学到了一套新的工作原则。现在这种通常被称为“质量”或“质量功能展开”的改进策略已经应用于新的管理范式的很多方面，目的是不断改进主要产品和服务。所有层次的员工都有责任将科学的管理原则应用于工作设计中。
直到20世纪60年代晚期，为了与日本竞争，美国的产业才开始应用这类新的理念，当时便在一些产业中以较低的成本产生了较大的价值。20世纪70年代和80年代早期，许多目光敏锐的公司启动了以更好地满足客户为目标的质量改进策略。这样，20世纪80年代末，信息系统专家开始将管理的重心移至再造交叉职能过程，显著地降低不必要的任务和人员数目上来。为了完成这些质量改进和流程再造的任务，管理者开始试用协作策略，最终试行以合作而不是竞争的方式完成工作。
20世纪80年代中期，质量改进策略已经超出了制造业和服务业的改革，扩展到了整个组织的基本管理活动中。关于质量改进，在早期试验中所学到的重要一课是，要在生产场所之外的任何领域都提供协助性的变革。相互关联的组织单位和层次都设定相互协作的目标，这对于实现其质量目标是非常关键的。
高水平的质量绩效是学习的结果，也是许多相关因素整合的结果。许多公司对此的应对措施便是启动大规模的项目，从而彻底改革整个组织的基本管理活动，将“全面质量管理”作为公司工作和管理的新方法的象征。尽管许多组织在数年问通过大规模的培训计划尝试过类似的改革，而通常却收效甚微，但是前所未有的竞争压力还是驱使企业进行这种根本的改革。
流程再造
质量改进和流程再造都将绩效改进的重点从员工转移到了工作和工作环境上。然而，质量改进是基于工作的任务层面问题的系统解决，而流程再造采取的是更加革命性的方式，并在业务流程层面上重新设计工作。从体力劳动到以知识和服务为基础的工作，这种根本的转变使得知识工作流程成为重心，就像工厂的重心是生产流程一样。通过以这种方式来强调企业的流程，组织能够重新设计工作流程；并重新构建工作团队来消除职能障碍，同时还可以通过使用今天先进的技术能力来协助员工工作，从而部分地减少任务层面的工作。在大多数成功实施流程再造策略的例子中，劳动生产率都获得了相当大的提高。
正如质量改进能够使任务实现绩效最优化一样，成功的流程再造能够使流程和生产率实现最优化。它们的目标和大多数原则都是非常相似的。其差异在于重点由任务层面的工作(质量)向企业流程工作(流程再造)的转变，而方法则由解决问题向竞争性的领导转变。
并不是所有的流程再造策略都是如此成功。事实上，大量的评估结果表明，大多数的流程再造项目都不成功。其中的原因包括：在没有必需的领导授权和专业协助的情况下，草率地实施流程再造策略；一旦流程再造策略与企业缩减规模的策略并用时，劳动力协作水平就会降低；实施造价高昂的信息技术系统时缺乏资金支持，而这是流程再造成功的关键所在。
基本的流程再设计方法仍然是提高生产率的有效方式，但是只有熟练地实施才能保证获取潜在的收益。