心比天高，命比纸薄。生活让人们变得现实。所以有句话是妥协也是无奈：先就业后择业，它的另外一种说法是干一行爱一行，而不是爱一行干一行。
这话不能说错，对工作一味地东挑西拣，结果往往是两手空空，回到原点；这话也不算对，单纯为了薪水忘了成长，终局常常便是原地打转，廖无快感。生活品质固然重要，为生机，为饱暖，为衣食，工作给予了我们自食其力、自力更生的可能，但这样的工作仅仅只是一份差事，一项任务，一个职位，它没有任何可供创造的余地和发展的空间，可以想见，当人们在这个岗位上无疑将感觉度日如年，索然无味。渐渐地，他们便学会了人浮于事、捕风捉影、浑水摸鱼、阴奉阳违。从当初的胸怀大志、志存高远到如今的亦步亦趋、斗志全无，之所以会如此，是因为他们不快乐，没有成就感；为什么会不快乐，没有成就感，那是因为他们不胜任、不适合。
没有好不好，只有合不合，谈对象找朋友是这样，做工作谋出路也是如此。一个再高学历再能干再勤奋的人，如果他不懂汽车修理，他肯定就干不好这个岗位。哪怕到时老板再对他恨铁不成钢，他也终究是朽木不可雕。但如果他懂这个技术，再加上刻苦努力勤奋，即使老板不加看管指令，他也能卓有成效、干得有声有色。所以，对于所谓“先就业再择业”有必要值得怀疑和加以批判。试问，没有爱一行的兴趣和信念，哪有干一行的决心和信心？如果要给这种认识论加一个注解，它就是——胜任，胜任才是硬道理！
这个道理谁都懂，但不一定谁都说得透，因此，当《胜任才是硬道理》围绕“无法胜任就无法执行，无法胜任就无法成功”的观点展开论述时，它竟成了“国内第一本胜任力培训必读手册”。按照这本书的说法，胜任意味着能够为企业创造出良好的效益、带来较大的利润；能够弥补领导的不足，成为领导的左臂右膀；能够主动寻找办法解决问题，即便遇到再大的难题；能够不折不扣地执行领导交代的任务；能够对企业怀有一丝不苟的责任心，对企业忠诚。正因为如此，同样是员工，那些胜任的员工最容易脱颖而出，也是胜任的员工最有地位和分量，最容易吸引老板注意。
既然胜任无论对人对己对企业有如此重要的意义，那么如何修炼学习才是通往胜任的康庄大道呢？对此，《胜任才是硬道理》提出了“胜任力的5大指标”，它们是：习惯于找方法、树立结果意识、拥有创新思维、自动自发做事和忠诚与负责任。书中对以上5个指标采取的是并列式地列举，并没有分出个主次、先后的顺序。但是，倘若我们对优秀企业或企业家的发展史有一定的了解，我们可以对5个指标排列出先后顺序来，至少我们认为“树立结果意识”的以结果为导向论是最首要和关键的。
就拿微软来说，毫无疑问它是当今世界最为成功的企业之一，在它的创始人比尔•盖茨的传记里就有以下这段有关“树立结果意识”的只言片语：“微软是一个完全以成功为导向的公司，用‘处处以成败论英雄’的方式自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。”我们知道，微软公司采取最为残酷的定期淘汰的制度，每半年考评一次，并将效率差的5％的员工淘汰出去，使员工保持一定的竞争压力。有异曲同工之妙的还有美国通用公司。该公司前CEO也是“世界第一CEO”杰克•韦尔奇一直坚持每年裁掉最差的10％的员工，通过这样的做法来保证公司持续不断地改善与进步。还有国内的海尔公司，其老总张瑞敏也反复强调“能者上，庸者下，平者让”，确保最胜任的员工在最合适的岗位发挥最大程度的作用。上述三家成功都实行了类似达尔文式的管理风格——“适者生存，不适者淘汰。”在这里，不重过程重结果，不重苦劳重功劳，所有“不要借口、请给结果”的企业永远推崇和追求的只有绩效，而绩效才是考评管理是否合格，运营是否得当的唯一标准。
通过阅读《胜任才是硬道理》，我们已然知道，企业缺乏竞争力是因为其员工缺乏胜任力。一个成功的企业应由训练有素、经验丰富、胜任岗位的员工组成，培养和提升员工的胜任力才是企业持续发展的唯一通路。自此以后，要铸就核心竞争力先从提升胜任力开始，要好好就业先从量体裁衣地择业开始！