1977年4月18日，在一次电视直播中，美国时任总统吉米·卡特就能源危机发表了名为“一次不愉快的谈话”的演讲。他宣称能源危机会威胁到整个美国，希望美国人民把克服这个问题的努力视作“道义战争”。在这里，卡特总统用了一个比喻来渲染问题，促使美国人认识到它的重要性，并激励人们采取行动。比喻从比喻的对象获取力量。通过提到“战争”这个词，卡特总统在观众的脑海中激发了牺牲、困难、奋斗、团结和胜利等画面。这些语言令比喻更加生动，并同我们的知识和体验耦合。
参照卡特的做法，吉宁博士认为，人力资本司库正是管理者在员工培养方面所扮演角色的恰当比喻，包含了既宽泛又有启发性的一系列喻体。同金融财富一样，人力资本财富也建立在某种有价值的资产（不是货币，而是员工的知识、技能、天分和品行）之上。人力资本司库也同企业财务管理者一样负有这些资产的管理和发展职责，但不是通过现金和投资管理的方式，而是依靠富有洞察力的、个性化的学习策略。最重要的是，同企业财务管理者一样，管理者发展和操纵的资产投资不属于他自己，就像公司的司库管理属于企业股东的金融资产那样。
在一段混乱的岁月里，我们经常听说，企业是多么希望员工能够制定并追寻自己的人力资本增长战略。口号是：员工自我发展。潜台词是：不要寄希望我们去帮助你提高能力。在我们的2010年全球劳动力研究中，近四分之三的调查对象表示，是他们自己，而非他们的雇主，担负了职业生涯管理的主要责任，但仅有55%的人乐于这样做。此外，员工们一致认为，职业发展是敬业度的关键驱动力，也是长期效力于一家企业的关键动力。他们对于学习、发展的重视，以及企业对之支持和投入的不连续性，造就了一个重要性一绩效缺口。这个缺口为管理者创造了一个机会，或者说，一种必要性——介入其中，在员工成长中起到关键作用。
确实，我们希望，管理者担负的员工发展责任不会因经济压力或企业的漠视而缩小，反而会深化扩大。我们把这个挑战放在管理者面前：让人力资本财产的增长成为你职责的核心部分和每个员工工作的基本要素。只有当学习成为每名员工工作体验的一部分时，工作体验才算完整。