外部指导经常用来帮助那些处于麻烦中的有才华的高级经理，这些麻烦可能是行为上或管理风格上的不足，或者帮助他们领导关键变化，比如必须领导一项重大变革。Manchester International公司，一个全球性的高管教练服务机构，最近做了顾客关于他们从这些培训项目中得到什么的调查。回答的结果都是来自于顾客而非公司本身。调查对象来自大公司的管理人员及经理人(多数是《财富》1000强的企业)，它们已经参与“变革导向”的指导培训，目的是改进某种行为或者技能，或者是“成长导向”的指导培训，以提高整个公司的工作绩效。这些项目通常持续6个月到1年的时间。大约有60％的管理人员年龄在40～49岁——处在职业生涯的黄金时期。他们一般拥有副总裁以及以上的职位，1／3的人每年能挣20万美元以上。
当询问他们从培训中得到的货币性结果的保守估计时，约三成(28％)的人声称他们已经学到提升工作绩效的方法，在销售额、生产力或是利润上，从他们参加培训以来产生了大概50万～100万美元的收益。他们还认为能改善与直接下属(77％)、老板(71％)、同事(63％)和客户(37％)的关系，并声称显著地提高了工作满意度(61％)和组织承诺(41％)，意味着他们与以前相比离职的可能性降低了。
尽管这些结果听起来不错，但请记住，这些是他们自我报告的，并不是一个使用了控制组或者进行了前测一后测的实验研究的结果。实验研究的结果表明，指导提升了经理人对360。反馈的应用，这能帮助他们设置具体的改进目标以及寻求改进的主意。这些行为会导致绩效的提升。
记住，并非所有的教练都同样精通指导，也不是所有的高级经理都同样可能因指导而改变。最好的教练是能够移情的、能提供支持的、有实际经验且自信的，但他们并不一定知道所有问题的答案或告诉其他人该怎么做。要能接受指导，员工需要思想开放并有好奇心，而非防御性的或保守的。双方都需要学会如何在这种关系中承担风险。要评价一位未来的教练，可以考虑问以下问题。有经验的教练应该都能很好地回答这些问题：
- 你与谁一起工作?你在哪种类型的组织、岗位和层级工作?
- 为了确保得到好的结果，你应采用怎样的程序?
- 我们应该参照哪种评价方式来确保关注对的事情?
- 你会用什么手段来帮助我学习新东西?
- 我们是如何知道我们已经赢得最初想得到的?
- 你会拒绝谁，为什么?