一个出色的管理者永远不用担心自己会对某个工作束手无策。因为他们不是仅仅按照一套规则来工作的。他们在行动之前首先会去获得大量的相关知识，然后从中提炼出最有可能实现所希望的结果的方法和策略。不过尽管如此，在很多时候，利用某些结构化的方法对于管理者而言仍然会有非常大的帮助。决策制定就是一个很典型的例子。要知道，无论何时，作出决策或者进行选择对于你的管理技能都是一个巨大的考验。
很多年以前，当我第一次当上经理后没多久，我参加了一个管理研究的培训课程。其中有一次练习让我至今记忆犹新。当时，老师要求我们所有上那门课的人对自己在各项活动上花费的时间分别加以估算。估算完之后，他马上要求我们就管理者的主要任务是什么这个问题进行讨论。我们大家几乎不约而同地认为。管理者最主要的任务就是制定决策。然而，当我们看到最后统计出来的估算结果之后都感到尴尬万分。在我们进行估算的那一星期中，我们之中没有一个人在制定决策上花过半点时间。而我实际上是把相当数量(不是很多，但也不少)的时间花在了修理复印机上。我的角色，实事求是地说，更应该被描述成一个复印机修理工，而不是一个决策制定者。
我们对此争辩说：制定决策的过程实际上是隐含在这个角色的所有工作当中的，并不需要花费什么时间。听了我们的这种辩解之后，老师马上要求我们列出：在那一周中我们制定的所有决策。然而，这变得甚至更加令人难堪。因为，我们列出的那些所谓的决策都是关于一些微不足道和不值一提的事。几年之后，尽管我已经是一家公司的高级管理人员，我的员工遍布世界各地并数以百计，但是我仍旧发现，我的任务并不是时时刻刻、日复一日地制定决策。我的任务更多的是落实我已经制定的重大决策，然后放手让下面的人去执行。
为了了解你作为决策制定者的形象，试着“监视”自己一个星期，并把你做的每一项决策都记录下来。 “监视”结束之后，去掉那些有关琐碎事情的决策，然后看看你的时间有多少是真正花在了制定决策上。尽管我们过去始终认为领导就是要决策，但经验证明。制定决策并不是领导者的主要任务。为了完成工作，决策是必不可少的，而且有时候人们也需要你去制定决策。然而，你越是能把决策落实给那些为你工作的人，你就越能够发展和锻炼他们，你这个领导者的角色也就扮演得越好。