世界上唯一不变的就是变化，而且，变化还很复杂、困难、往往势不可挡。
提升我们自身引领变革的技能是个不小的挑战，而要帮助企业从我们的知识和经验中获益更是难上加难。那么，究竟应该采用什么新方法来引领复杂且持续的变革，才能帮助企业在真实世界中激流勇进呢？
印度有句俗语称，帮正要站起来的大象站起来，比帮一头正要坐下的大象站起来更容易。如果你的企业正在思考这个课题，并且已经设计了一些灵活性因素来帮助员工更好地完成工作，那么，你们将领先于其他企业。
让我们用几个例子对照一下。几年前，我和同事为了避免克里夫兰市一家工厂陷入关门停产的境地，决定发动员工参与到企业的改革之中。工厂母公司的高管们也表示，如果我们真能提高这家工厂的产能并降低成本，他们可能就不再考虑将生产转移到海外。
这家工厂已经有年头了，设备已经过时，实行的是传统的等级文化。人们被局限在狭窄的工作职责里，大多数岗位基本上没有让人发挥创造力的机会。尽管如此，厂长还算是个乐意改革的人，对我们的尝试表示支持。
在几个员工工作组的帮助下，我们勤奋地工作了几个星期，根据轻重缓急，列出了一张需要变革的任务清单。到执行变革方案的时候，我们打算在工厂中招募志愿者来帮忙。让我们感到惊讶的是，没有一个人报名！
我们进行了深入调查，发现由于工厂可能关停的消息已经散布出去几个月了，员工们都已经对未来另有打算。没人有热情在这家老旧、肮脏、难受的工厂里多待几年。这家工厂以前没让他们参与过变革，他们现在也没有任何动力去变革它。他们深知，要改变工厂的文化，改革企业的管理模式，重新定义工作职责，引进新技术，让高管层重拾信心，难度有多么大。直接退出比继续前进更容易，所以，这家工厂终究还是关闭了。
我们再拿谷歌、Facebook或其他硅谷创业公司的例子来做对比。这些公司的文化极富创业精神，变革是常态，职责也定义得很宽松，人们都乐于自动学习。一旦有新的创意出来，或者一旦竞争对手有了新动向，企业的战略就会相应地做出迅速改变。
这些企业虽然也有各种架构和流程，但它们的设计都是为了促进持续的创新。企业希望员工们贡献他们的创意。在这样的企业里，领导力同时存在于多个方向，从上至下，从下至上，甚至横向。
在以上案例中（克里夫兰工厂与硅谷创业公司），谁更容易采取新的方法来领导复杂且持续的变革呢？答案是明显的。
当僵化的企业面临复杂的变革挑战时，他们想要控制自己的反应，会把自己的反应分割成一系列独立的项目，每个项目都有自己的计划、日程和领导人。他们想要详尽的计划和经常性的流程监测，这样当问题发生时，领导才好进行干预。他们想让一切都可控，仿佛复杂的变革真的能被控制似的。
具有创业精神的企业则总是准备迎接变革，其组织结构和文化就是为了适应变革而设计的。他们期待员工共同参与变革，同时仍然留出足够的空间，让员工无需等待最高领导层发出指令便能迅速做出反应。在进行重大新项目、并购、制定战略等重大决策时，这种企业会广泛听取意见并集中进行决策，但这种企业基本上没有或只有极少的微观管理。人们知道自己能为公司带来什么，但他们不知道自己未来的具体工作将是什么，因为公司的工作重心将发生变化。企业各部门、团队和级别之间的边界并不是密不透风。比起争权夺利，员工们更关心企业的健康和持续存在。
面临变革时，这种具有创业精神的企业并不会试图设立预算、时间期限和考核标准都十分精确的项目。他们会直接针对问题开展工作，然后看看会发生什么。项目规模是增长还是缩水，取决于它能够展现出什么样的前景，或者有多么令人兴奋。公司的优先工作虽然会变化，但员工对公司最终成功的信心和付出不会变化。没人感觉自己是在高压管制下的流水线上工作。
每个人可以自由地发表意见，每个人都可以自由地贡献他所了解的最佳方法。
并不是说，富有创业精神的企业必然好于结构严密的企业。这两种企业的设计都是为了满足特定的目标。只是当面临复杂而持续的挑战时，具有创业精神的企业才能够显现优势。如果你在一家结构严密的企业工作，是不是就没希望了？并非如此。
迈克尔·塔什曼和查尔斯?奥雷利就所谓的“两面型企业”这一课题撰写了大量文章。所谓的“两面型企业”，是指根据情势需要，企业既能够以结构严密的方式运作，也能在更为宽松的模式下运作。虽然学做一家“两面型企业”并不容易，但这并非不可能。它只不过需要强烈的目的性和努力。那么，是什么在阻碍企业成为“两面型企业”？不是自然法则，而是那些爱说“我们不能”或“我们不会”的领导。
为了在企业的灵活性上实现突破，领导者需要积极参与发现、决策、执行和辨识等方面的工作，从而帮助企业不断学习进步。企业就和人一样，只有通过练习才能学习和进步，前提是学习过程得到正确的指导和有力的支持。
领导者需要推动企业实现更大的“两面性”，因为其他人无权改变企业的规则。一开始的时候，不需要对企业规则做出永久性改变，老规矩只需要暂停一段时间，让员工大胆尝试不同的方法来鼓励持续性变革。一旦企业对有效和无效的方法有了深刻认识，就可以考虑制定长期规则。只有那样，在应对复杂且持续的变革时，企业才会实现真正的突破。
来源：http://www.fortunechina.com/management/c/2016-03/16/content_258280.htm