在管理高层占有一席之地，是HR管理者长期以来梦寐以求的事情。然而往往由于个人能力原因，HR管理者在高层管理的位子上总是不能长久。那些没能获得重要地位的HR管理者们，大多沉陷于HR管理的细枝末节，日复一日的关注HR范畴内的事务，而忽略了从全局出发看问题。
如果你目前在公司的位置至关重要，恭喜你！你一定是表现出了令你的老板和同事钦佩的敏锐和商业头脑。
但是你的这个位置有多稳固呢？这个位置又意味着什么呢？
问这个问题是因为我注意到，HR管理者们逐渐在迷失他们在组织内应该具有的地位。我试图研究这一趋势，并且提出建议，让我们的HR管理者们不仅仅保证自己在组织中的地位，还要有所选择。
相关历史
20世纪50年代，HR管理者参与了大量的企业合并与拆分工作，致力于我们称之为产业关联的工作。这时HR管理者的工作主要是进行谈判，解决劳动争议以及解体遣散等工作。
到了60年代，由于企业合并风潮已经过去，HR管理相应的作用也弱化了。而由于政府强制推行平等工作机会(EEO)以及积极行动(AA)，需要HR及时对其进行监控来保证企业执行相应制度。因为CEO们明白如果他们不遵照执行这些强制制度，将会使自己处于不利境地，不执行上述制度的企业将会受到严厉制裁，于是HR管理者们又拥有了强大的权力。
20世纪90年代，EEO及AA程序已经进入正轨，到2l世纪时，HR管理似乎缩减到了很狭窄的范围：处理有限的管理事务。失去了裁员以及控制人力成本和福利支出的权利之后，HR管理者的影响力又变得很微弱了。我知道这听起来很刺耳，也并非每个人的处境都是如此，我也希望这一论断有些夸大，但很遗憾，事实如此。
同时，近来的HR管理领域持续缩减，已经导致人们对HR管理者的可信度和威信产生了质疑。当企业面临减员压力，或者新任CEO认为HR没有起到应有的作用(尽管他们可能也并不明确这些作用是什么)，像许多其他职能管理者一样，HR管理者也常会受到攻击，或被替换，取而代之的将是能够与新任CEO相处愉快的人选。这些人选往往在能力上不及他们的前任，而且缺乏HR相关经验，这些都使得HR管理的可信度受损。
HR管理者们就算是在企业居于重要位置，也常常在工作中感到力不从心。作为HR管理者，必须拥有受到广泛认可的能力，这些能力具有独特性，并且是使企业良好运营所必不可少的。要实现这些，HR管理者必须明确的界定他们在企业成功中所能真正承担的责任，被员工充分认可的关键性责任。按照今天的商业理论，HR管理者的机会在于通过将人类智慧、协作以及技能等方面的作用最大化，从而体现其为帮助企业获得高效所作出的贡献。实现从工人、技师、市场开发、销售到研发和管理人员的全员高效，是企业获得良好外部绩效的推动力。正是这一力量使企业的股价上涨，使股东的福利增加，使企业的收益增长率提高。企业需要为其创造高效率的领导者，而HR管理者正是合理的人选。
生产力独裁者
是的，这就是HR管理者应该扮演的角色。我不是在描绘空中楼阁，也不是述说一个已经被众多HR部门尝试过，放弃过的时尚话题。这个角色需要做的工作包括丰富工作内容，扩大工作范围，自我领导团队和管理网络。多少年来，这些工作已经被吹捧为能够解决各种各样的问题。但我们为了学到这些知识可能付出了沉重的代价，那就是：没有一种办法可以解决企业所有问题，同时，对一个企业使用的方法很可能并不适用于其他企业。
你也许曾经成功的复制了某项经验，但其前提是通过大量的资源投入换来企业效益的增长。
这里有个好消息：HR分析模型首次提出，我们可以通过P&L来分析决策可能对企业造成的影响，包括人力资本的影响。我认为，通过这一分析促进管理者们有效决策从而实现企业高效，应该成为HR管理者存在的新价值。
以前，“分析”和“汇总”(基于一对一的数字对照比较)被认为是相同的。而如今，分析工作已经发展为，运用复杂的，看似属于完全不同类别的数据(例如HR数据和财务数据)寻找潜在规律和关联性，为基本的商业活动提供参考。这项功能已经从单纯的HR管理工具发展为一个涉及全局的广泛分析构架。这一职能通过分析人本因素对企业效率和效益的关联性影响，能够为各种战略和战术决策提供即时数据分析作为支持，提高决策精度。
丹下提供了一个案例：一个年纳税额达200亿美元，拥有10万多名员工的生产企业，现在面临着激烈的竞争和严重的资金问题。这个企业的员工稳定性和忠诚度非常高，该企业长期以来认为这是加强管理的重要保证因素。但是通过分析表明，高稳定性和忠诚度却导致了低于平均水平20％的生产力。由于有过多的员工被归于管理层，该企业的HR成本也高于平均水平，企业与工作年限和资历相关的奖金支出也每年递增。由于低生产力造成的损失大约有9亿美元，而由于过于庞大的员工规模和头重脚轻的岗位模式，也造成了3亿美元左右的额外支出。
我认为HR管理者们应当责无旁贷的推动上述丹下所描述的模型应用。通过模型推广，我们将协助高管层找到解决企业内部诸如上述提到的那些问题，并协助执行改进办法。我们会经常为一些问题困惑：我们生产的产品对路吗？销售方式正确吗？定价合理吗？我们还要指导和考核整个企业运行过程中员工的表现。要解释上述问题需要了解组织结构设计、培训、知识管理、报酬、沟通、组织智能、招聘、任用等所有HR专业领域。我们有责任界定那些对组织成功有重要影响的行为和因素，HR的成果也需要通过这些改进是否成功来进行衡量。
为HR的新使命争取CEO的授权
没有CEO的认同，HR管理者什么也做不成。向CEO提交改进组织绩效的建议书，将成为我们在该企业职业生涯中的分水岭。有些CEO会采纳我们的意见，有些则不然。如果你的建议没有被采纳，那么你的唯一选择就是去寻找由更英明的CEO领导的企业，他们才能认识到你的建议的价值。
CEO对企业的生产力最终负责，高管层负责确保提高企业生产力方案的正确执行。而我们，HR管理者们，是成功的关键因素。将HR管理置于对企业标准、操作规范、生产力以及考核负责的重要地位，为管理提供一项非常有用的工具，而上述这些问题是CEO们无暇顾及的。传统的分析工具，如P乙Ls等都是基于按照基本会计法则要求提供的财务数据基础进行分析的，这些数据能够满足财务分析需要，却不能提高HR生产力提供必需的信息。作为HR管理者，我们对整个企业有全局认识，因此只有我们有资格致力于企业人才培养工作，并且衡量其效果。
如果你的CEO怀疑上述工作的意义，你可以用数据告诉他：对企业市场价值的评估关注点已经从资产负债表上的实物资产价值转向了非实物资产。而人力资本是非实物资产中重要的一部分。经济学家尤尔根·道姆(2002)指出：
在过去的20多年里，企业非实物资产的重要性日益突现，不仅包括商业伙伴关系、品牌知名度、商业创意等无形资产，还包括企业核心技能、企业文化以及创新能力等。这一趋势的一个明显体现就是，企业账面价值占企业总价值的比重由80年代的大约40％，增长到了90年代的80％。
非实物资产研究专家，纽约大学金融财务教授巴鲁·列弗，在一次与道姆的访谈中说道：“缺乏对无形资产的准确估值信息已经成为当前经济和社会的重大问题。”因为这方面信息的缺乏，导致管理者和投资者们在进行创新和进行某个项目时如盲人摸象，无法估计项目的可能收益和风险。
列弗还讲道：“管理者们需要增强评估预期收益的能力，需要对比用于无形资产方面的投资回报与用于实物资产方面投资回报(其中无形资产包括研发、员工培训、信息工程建设、品牌促进以及在线商务等)，以期实现对公司资源的合理配置。”他还补充说，这是对企业生死攸关的大事，因为无形资产“是增加企业价值和实现企业成长的主要推动力”。
我们需要采取的重要步骤之一是，与企业财务人员合作，获取长期以来一直被他们所忽视的人力资本相关数据。丹下关于HR分析以及列弗关于无形资产价值的论述为我们提供了可以借鉴的观点和方法，借助它们我们可以深入认识组织生产力，进行引导，使之提升，并计算它的价值。
HR管理者应该负责这一过程，正如我们在60年代和70年代间，为企业变革的执行、贯彻以及成果评价所做的一样。尽管只有一个例子，但这唯一的例子代表了这方面有足够多的先例，证明HR管理者可以领导那些对企业、客户以及对股东们有益的大型且困难重重的项目。
HR管理的特殊职能定位，使得只有我们能够在企业内部实现从上到下的有机衔接，使大型项目得以运行。希望你的CEO能够认识到你在这方面的灵活性，给你足够的支持。
争取执行层管理者们的认同
下一个难题就是让每个执行层面的管理者们明白：推行企业增效方案对他们有所帮助而不是阻碍。必须让他们明白，我们这么做不是在侵犯他们的权利和自主性，也不是给他们增加更多的任务。用一句俗话说，就是where the rubber meets the road(看到实际执行的效果)。
要获得信任，我们就需要充分了解企业所处的经济环境，熟悉执行层管理者们每天面对的任务和限制。我们必须从根本上了解执行层管理者们每天都在与什么问题斗争。我的同事，总经理帕姆·法、首席运营官卡伯特(2001)说道：
一个有效的HR管理者，应该有能力基于特定的商业环境，综合分析那些影响HR战略、职能以及执行的因素。这并不是意味着，不需要那些深入研究传统HR管理领域的人，而是说HR管理者可以通过组织合并、劳动补偿、福利、劳工关系、组织发展以及培训等专业领域的管理，将我们的工作与企业的商业表现紧密相连。
这意味着，在整个企业推行HR分析方法之前，最好先在HR部门内部试行。我们需要能够从将我们的生产力计划“推销”给部门领导的过程中取得引人注目的结果。针对员工功能的分析与针对生产线功能的分析在某种程度上是不同的，但是如果我们拥有来自组织内部部门的数据，我们会很容易明了此项分析的原则。这一步骤可以使抽象的方案更有说服力，并且为我们在全公司范围内引人生产力提升计划提供有力支持。
作为HR经理，如果你还没有与执行层经理有过充分沟通，那么你接下来应该花大力气去做这件事。传统的HR管理职能，如招聘、任用、管理福利支出、管理员工多样化等工作仍然很重要，应该由具有这些方面能力的员工完成。作为HR经理，我们应当致力于在企业内部推行那些能够显著改善企业生产力状况，并且从根本上进行改进的种种计划。
是的，成为提高企业生产力的推动者，就是我们，就是现在！