我们一想到卓越的领导人，就会联想到某些特质：他们对自己的能力很有自信，坚守自己的信念。他们「相信自己的直觉」，「坚持到底」而且能「证明别人错了」。他们不是「容易被说服的人」，而且绝对不会「突然改采相反观点」。但这个典型已非常陈旧过时了。我为撰写新书《可被说服》（Persuadable），花了三年研究世界上多位最成功的领导人，我发现他们有个惊人的共同点：愿意被人说服。
举例来说，拯救了福特汽车公司（Ford Motor Company）、受到大肆吹捧的CEO艾伦•穆拉利（Alan Mulally），就很怀疑自己的意见。世界上最成功的对冲基金经理之一的瑞•戴利欧（Ray Dalio），坚持要他的团队毫不留情地质疑他的想法。国际货币基金会（IMF）总裁克里斯蒂娜•拉加德（Christine Lagarde），寻求能证明她对世界与自身的信念有误的资讯。这些领导人已了解，在这个日益复杂的世界，能考虑新证据并据以改变本身想法的能力，可为自己带来非凡的优势。
可被说服的一个好处是，可以提高预测未来的正确性。宾州大学（University of Pennsylvania ）教授菲利普•泰罗克（Philip Tetlock）针对这一点进行了一项知名的全面性研究，追踪超过284位专家的82,361项预测，他发现，预测正确性与预测者如何思考的关联较大，与预测者知道么的关联较小。预测比较正确的人没有依循世界上的宏大理论，所以较愿意听取新资讯，并据以调整所作的预测。
另一个好处是加速成长。瑞典心理学家安德斯•艾立森（K. Anders Ericsson）曾研究，在许多种认知复杂的技能方面（从下西洋棋到拉小提琴），是什么造成了大师与庸才的差别；他发现，练习的「品质」决定了表现是否良好。大师执着于找出并改善其本身的弱点；这表示他们保持开放心态，听取别人的批判性意见，因此能克服人类天生倾向展现的虚幻优越感（也就是即倾向高估自身的强项，忽略自身的缺点）。正如康乃尔大学（Cornell）心理学者大卫•丹宁（David Dunning）所说，「要透过其他人，才能得到自知之明。」
当然，领导人不应该在每个问题上都被人说服。在某些时刻，你必须停止考虑新资讯和意见，作出决定，并向前迈进。如果时间紧迫或手头的事不是很重要，就不妨相信自己的直觉，并依据先前的信念自行选择一条路线。但对于较高风险的决策，则采取较易被说服的心态很重要。你如何做到这一点，特别是对于达成目标仍很遥远的问题？
回想情况混沌不明的时刻。大家都知道情况明朗时是这种情形：你觉得终于了解某个状况，明白该怎么做。情况混沌不明时正好相反：你无法看清情况，或是你以往十分确定的事，结果竟然是错误的。你记得有过这种时候吗？可被说服的领导人确定自己经历过那样的时刻。每当他们觉得有点太自信或太肯定时，会提醒自己以前情况混沌不明的时刻，这会激励他们寻求外部的建议，并考虑其他观点，即使他们本能上并不想那样做。
将手放在转盘上，不是在猎枪上。若要贴近真相，最好的方式就是和不赞同你看法的人争论。但通常在这样做时，我们把重点放在捍卫自己的立场。那就好像我们在射击飞靶，和我们争论的对手的观点，就好像是我们努力要击落的标的。我们会这样做，是因为我们倾向于非黑即白的思维：立场与决策若非百分之百正确，就是百分之百错误，若我们无法完善地捍卫一个立场或决策，那个立场或决策一定是百分之百错误的。但是论点不一定是赢家通吃，其实，最好的论点最后往往要做出折衷妥协。因此，不要想像你的手放在猎枪上，要想像你的手在转动一个代表你对自己意见的信心的转盘：向右转到底代表绝对的确定，向左转到底代表完全不确定。若你的争论对手提出一个好观点，你要将转盘略微向左转。若支持你的立场的证据浮现，则把转盘略微向右转。
封杀你最爱的点子。一旦你愿意接受意见回馈与辩论，你可能会发现，反对你先前所持观点的证据一直累积。下一步是真正愿意改变你的想法。如果涉及到我们向来保有的信念，无论那是新计划的构想、对某个长期供应商的看法，或者你自认擅长简单扼要地沟通，要改变这些想法都很困难。作家非常了解这种对放手的恐惧。我们都有这种可怕的习惯：最爱自己的作品，若有编辑胆敢更动我们的片言只字，我们会想要找他们算帐。这就是为什么有人会劝作家要先「封杀自己最爱的点子」，不要让别人有机会那样做。这也适用于领导人。你愈快看出并承认某个构想（即使是你心爱的构想）行不通，你就能愈快移转到正确的行动路线上。