1、各部门支持力度不大或是有抵触行为。
为什么会这样呢?首先，一个企业或是公司，绩效管理工作推行的首要负责人是企业老总或是公司总经理。他是绩效管理工作的推动者与支持者。试想，做为一个人力资源管理者部门的负责人，与其它部门进行绩效管理工作的对接与安排，势必会遭到阻碍。
其次，大部分部门没有理解绩效管理的真正目的。大家认为绩效管理就是为了算算绩效工资、算算绩效奖金，为了考核大家，给他们压力，人力资源管理者在做绩效管理工作前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。
2、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系。
大部分公司在推行绩效管理工作过程中，所有的绩效工作全部由人力资源管理者部门来承担。包括方案制定、流程制定、表格设计、指标提取、考核标准设定、甚至是目标绩效目标的设定等通通由人力资源管理者部门来负责，而业务部门则只是打打分而已，员工逆来顺受的接受考核结果。绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、人力资源管理者负责人、业务部门直线主管、员工本人，员工通常没有清楚的认识到自己与绩效间的关系。
3、绩效工作的过程中，缺乏沟通。
没有沟通的绩效工作，结果会让员工与直线业务主管的隔阂加大，工作情绪下降，工作氛围不佳，员工绩效下降，导致绩效工作不尽如人意，最终老总与业务部门会将导致这些不好的结果的原因归结于人力资源管理者，认为这都是人力资源管理者部门没有推行好绩效工作。所以在绩效管理工作推行的过程中，一定要加强绩效沟通概念的强化与灌输，让绩效沟通形成一习惯，打造绩效沟通文化。
4、绩效工作只关注本模块，没有与其它模块形成驱动。
做绩效管理，前期定规则、制方案、明标准、确目标，而后期则是在前期的基础上进行各项人力资源模块的完善。绩效在人力资源管理中，有时更多的是起到一个检测的作用，即发现问题与解决问题。在做绩效管理工作的过程中，会发现很多问题，但这些问题，都不能只用绩效这一项技能来解决，换个方式、换个思路，会找到更好的方案。人力资源六大块，是紧密相联的，做绩效不能钻牛角尖，把绩效当成万金油，而是以全局、全模块的思想来看待问题、解决问题。