名言
朝着服务中心、专业技能中心、或外包的方向发展并不意味着人力资源体制的转变，如果新的递送机制能提供基本上同样的老式人力资源服务，其职能有所改革但其体制未转变。人力资源体制的转变即改变举止表现又改变产量。改革能以股东情愿出钱的方式改善他们的生活。
背景
戴维·尤里奇代表了20世纪末和21世纪初企业重点的一个巨大转变，身为美国密歇根大学罗斯商学院的老师，尤里奇开辟了一种新途径研究企业人力资源部，2006年和2007年他连续两年被《人力资源杂志》(HR Magazine)命名为人力资源领域最具影响力的人物。
他最初广为接受的思想是：人力资源在知识为基础的经济时代成为最有价值的资产，人才是最宝贵的，尤里奇提出传统的企业人力资源部门不能完全保证在需要时得到恰当的人才，人力资源部门的工作人员把时间和精力都放在解决工资、养老金及一些争端的细节上，根本没有时间进行知识经济时代所要求的高层次的战略思考。
尤里奇建议：企业应该转变人力资源部的体制，提出一个在全世界广为采纳的三部模式，现已被称为尤里奇模式。该模式的核心是尽量让人力资源部的工作人员抽出时间和精力从战略角度考虑组织的人力资源问题，尤里奇说他们必须“理解和掌握价值的概念”。人力资源部的人对于企业实际运转的方式了解甚少。
尤里奇的父亲是内华达州的一个公园管理人，尤里奇的成长过程受到摩门教的教育，开始在犹他州的杨伯翰大学学习。后来在通用电气工作期间与杰克·韦尔奇共事，他是一名鼓舞人心的老师，初步在商界建立起广泛的声望，在那里传奇式老板杰克·韦尔奇对他印象深刻，因为他提出了累犯的危险——把员工送出去学习一些他们深受启发、精神振奋的课程，结果又让他们返回原来的工作环境，这样他们必然恢复过去的老日子。这是他孩童时代明白的一个道理，当时他注意到一些来自市中心贫困区域的孩子在他成长的公园区待一段时间后都有所改观，但是一回到城里就又恢复了老样子。
他的讲演和咨询服务非常受欢迎，与全世界各地的客户保持联系，因此成为航空公司的常客，飞行记录达到八百万空英里。但是，腿上发生一次血管栓塞之后，连一个女儿的婚礼都没能参加，退休三年(2002—2005年)后又“响应教堂的号召”，在魁北克执行一项摩门教的使命，暂时做一点力所能及的事情。