为一个部门制定一套绩效考核制度需要明确该部门在组织中的角色。对于各个部门来说，该制度会彼此不同，除非它们都在执行本质相同的任务，或者它们的预期目标相同。一个部门内的制度需要保持一贯性，但这并不意味着这些制度需要彼此相同。所有的绩效预期不会都是相同的，但是每个人都想知道衡量自身的标准是什么。还有比衡量目标的完成更为简单直接的方法吗？当然，这意味着目标必须被明确设定并且被组织所支持，同时也意味着组织必须为此提供充足的资源。
为任何部门制定绩效考核制度的任何方法都必须考虑该部门的目的、该部门在组织内的位置，以及其预期。对比各种制度中有关处理订单票据的条目和有关研究开发的条目，为从事常规工作的人制定的制度与为从事创造性工作的人制定的制度大不相同。销售小组和市场小组的制度会有很大不同，制造小组与设计小组的制度也彼此不同，学术界和政界的制度也不相同，但是这些制度都必须注重于可以衡量的结果，而非行为。
一个部门越靠近组织的上层，其在实现组织目标中的责任就越大。例如一名采购经理对绩效的影响比负责宣传一种主打新产品的经理要小。任何组织机构中，设备管理员对绩效的影响要小于对装备某种新信息系统契约协议作最后决策的管理人员。一名时尚产品销售门店的经理对绩效的影响小于该组织的营销经理。对部门的预期会随着该部门在组织金字塔中位置的上升而上升，同时组织对该部门的智力要求也会增加。
不论是何种组织的管理人员，他们都面临着一个共同的问题——管理人际关系。他们往往摇摆于天平的两端，一端是对人际关系毫不敏感，另一端则是为所有的不作为找理由。作为一个团队，工程师往往容易忽视建立人际关系的重要性。不过，我们可以依据各种标准，将会计师、律师和管理人员划入这一群体中。任何组织中都不乏死板僵化的管理人员，他们只注重于技术的严谨，却不知道要实现部门目标光靠严谨和秩序还远远不够。僵化的思维过程如果与缺乏对人性化管理的认识结合在一起，就会对组织管理的灵活性造成阻碍。
而在另一方面，我们中国也不乏“好好先生”，他们总是忽视组织的绩效预期，他们能为任何的不作为找到理由。在解决人际关系问题中，他们喜欢回避任何类型的异议，胜过促进非个人的意识分歧。这些人成为组织中的问题所在，他们带来的麻烦需要其他人额外花费时间处理。这两种类型的人都可以加以改变而变得行事有效：那些对人际关系不敏感的人要了解人的行为对绩效的影响，而那些总是为不作为找理由的人则要意识到，在实施那些未证实的或存有疑问的政策、程序和行动前，实现组织目标是摆在第一位的。