是集中所有的沟通，将活动由一个身在公司总部的高级官员集中处理；还是分散活动，准许各业务单位决定如何最好地处理沟通，这是大多数公司在考虑沟通问题时首先要面对的难题之一。
较为集中的职能为公司获得政策一致性以及在组织的最高层对全部沟通活动进行控制提供了便捷的途径；而分散的职能给各业务单位以充分的自主权，使他们可以根据自己的需要调度沟通职能，而不必完全受控于公司的整体需要。
对于像通用电气这样规模巨大且多元化的公司，上述问题很难有唯一的答案。一个组织经营包括像航天和网络电视这样差异很大的业务活动，无法对所有的沟通活动实现完全集中。对于其他跨行业的公司来说，也同样没必要千篇一律地强调集中。例如刚RJR—Nabisco，它不得不将出售香烟的单位与其他出售饼干的单位组合在一起。
那么，或许对于大公司来讲，最好的结构是某种混合体，包括一个强大的、集中的沟通职能部门，含有本章后面提到，并且贯穿本书的所有次级职能，以及一个由分散的操作人员组成的网络。这有助于在整个组织中保持沟通的一致性，同时使各个职能适应独立业务单位的特殊需要。例如Champion International，这家资产达60亿美元的林业产品公司就是这样运作的，其在康涅狄袼州桑福德总部设有强大且集中的沟通职能部，同时在每个造纸厂又配有专业沟通人员，这些人员构成了公司的沟通网络。
然而，这种设置显然给像Champion这样的组织在汇报关系方面带来了问题。如果沟通人员势必要向其所在地的管理者汇报，当总部的管理者不同意地方一级的行动时，他们会陷入麻烦。另一方面，如果他们向总部汇报，这些人员或许就不能与地方一级组织的其他人员很好地协调。
我们可以创造性地解决这类问题。解决的办法是利用某种组合，一方面，对与公司整体沟通有关的所有事务进行强有力的集中控制；另一方面，地方的沟通人员可以像通用电气公司那样作为返回总部的“通讯员”参与其中。集中还是分散取决于公司的规模、地域上的分散程度，以及公司产品与服务的多元化程度。
最后还有一个关于集中还是分散的问题需要说明。除了在世界各地拥有很多业务单位的公司所面临的问题之外，寻求建立沟通职能的公司需要注意的是沟通活动在公司级别的分散程度。我们仔细审视这项职能的各个部分就会发现，有些活动的一部分已经在另一职能领域中涵盖了。例如，投资者关系职能可以放在财务部门，雇员关系职能则在人力资源部门之中，顾客关系职能属于市场营销部门。所有这些活动需要以公司整体战略相联系的沟通战略为指导。每一项活动都可以界定为公司沟通职能下的一项次级职能。
近来联合委员会调查机构对全国数百家最大公司进行了调查，其报告显示，目前近80％的大公司沟通职能包括媒体关系、讲稿撰写、雇员沟通、公司广告，以及社区关系。70％以上的公司沟通职能还包括慈善活动，20％多的公司目前将投资者关系列入公司沟通职能部门。
那么，如何处理集权化还是分散化的问题呢?显然，答案取决于组织的规模、过去的汇报关系、不同部门的相对力量，以及公司创建一体化沟通职能的欲望。但是最为重要的或许是：这项职能在组织中汇报给谁。这项职能该向谁汇报?