X年6月的最后一个周二上午， 某公司经营部的崔经理把长达几页的绩效考核表格分发给下属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。 同时，崔经理还告诉她的下属：公司将于本月起实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
出乎崔经理的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都交给了她，所得的自评分数均介于70—80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。
当天下班前，崔经理召集部门员工开了一个简短的通气会，就他们在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于正常的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时崔经理再次强调：人力资源部已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！
第二天下午，崔经理顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评全都在80分以上！这意味着，部门员绩效表现均为优， 而这不符合公司绩效考核制定的强制分布原则：每个部门只有20%的员工得优。
崔经理根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工， 交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。
由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，公司部门经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。
但这一次，却因为与小孙的面谈，让崔经理很尴尬。小孙主动崔经理要求面谈时，崔经理是有心理准备的， 因为入职半年的小孙的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月崔经理给了她一个最低分。
小孙非常坦诚地问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了公司下属项目部的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做才能改善这种状况。
面对充分准备的小孙，缺乏绩效面谈准备的崔经理显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰小孙，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。但至于如何调整考核指标、提供什么样的帮，崔经理表示自己正在考虑中。
小孙对崔经理的做法并不满意，认为自己在这种情况下非常无助， 的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但崔经理的答复对她没有任何价值。她认为，这样下去， 自己肯定是年底第一个被淘汰的员工。
小孙把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了人力资源部王经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。而崔经理对小孙的投诉非常反感，认为自己已经做出了承诺，会帮助她在今后做好工作，小孙实在没必要把这事捅到人力资源部。
这个案例中，如果从绩效管理的操作层面来说，可以找出许多问题。绩效考核的目的发生了变化，虽然这个公司的绩效管理体系还是比较注重KPI指标的细化的，公司高层领导也明确要把考核结果与员工年终奖金挂钩，但中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。而人力资源部强调的年末挂钩终于使员工的自评结果发生了改变。
在分配导向的考核中，崔经理对于绩效面谈只准备了对于考核结果的解释，而小孙关注的则是技能发展的问题，发展导向的绩效考核面谈会关注的内容。
在绩效面谈的环节，直线经理对于面谈技巧的掌握和面谈准备不足也造成了一些影响。崔经理的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考核结果。其实这是崔经理自己的一个误区，尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核，但等员工真重视的时候，自己却毫无准备。实际上，绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈，包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤。直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色，而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估。
因此，从直线管理者的面谈准备方面，一要确定面谈内容。要了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出不足。案例中，崔经理既然给小孙打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。
二要与下属分享经验。以客观的、非判断性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。崔经理没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。
三要制定绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。崔经理即使真的要调低对小李的考核指标，具体到什么程度，指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的等等，都应该在面谈前提前确定。
四要提供资源，发现障碍。在完成目标分解及时间安排后，崔经理应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。
这个案例中还强调了直线管理者在绩效管理中的责任。在绩效管理中，直线管理者不仅仅是执行绩效考核制度的执行人，更重要的是绩效管理的责任人。员工绩效就是管理者绩效，建立在这个认知基础上，直线管理者对于绩效考核指标的确定，绩效考核流程的实施，绩效考核结果的评定以及绩效反馈都应该积极主动地参与和投入。