世界著名跨国公司摩托罗托有这样一种管理理念：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。这从组织管理本身的定义和企业最终追求的目标来看颇有道理。管理从根本上讲就是“让别人按照你的意思将事情做好”。也就是说企业管理最终是通过对人力资本的管理，达到对其他资源的管理和运用——即“通过充分开发人力资源以做好工作”。其目标是通过管理在员工价值最大化的情况下，实现组织价值最大化。人力资源管理则是在组织战略目标的指导下，建立有效的选人、用人、留人和育人机制，最大限度的挖掘员工的潜能，使员工价值最大化，从而实现企业效益和社会效益的实现。为实现这种双效益，人力资源管理就不可能脱离企业的近期业绩目标和远期战略计划。总之，绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。
当然，在管理实践中，最不容易做好的部分恰恰也是绩效管理的部分。普华永道2004中国企业绩效管理实施现状调查就描述出了中国企业的绩效管理现状。问卷调查共收到301份，约150家来自不同行业的公司的三类人员参加：高层管理者、人力资源管理者、一般员工。
调查显示，目标管理(MBO)与关键业绩指标体系(KPI)是企业最常用的绩效管理类型。具体如下图所示：
大部分接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意。接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系是零散的，执行力度是有限的。公司利润、团队绩效及个人绩效分别是高层管理、部门经理及其他人员绩效奖金的发放准则。大部分高层管理、人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金、调整薪资和职位的准则。
这种情况并非只在中国存在，国外的企业绩效管理调查也都证实大部分的企业管理人员以至一般员工对绩效管理系统不太满意。美国人力资源管理学会调查显示，超过90％的绩效考核是失败的。行业周报(industry week)所做的调查显示，只有18％的人力资源管理人员满意绩效管理系统。Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示，只有5％的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。
为什么绩效管理失效了呢？这种失效体现在许多方面，但是与组织战略的脱节，期望行为和实际行为的差距应该是共性的问题。随着企业的成长，组织管理体系的复杂，绩效管理的相关制度也越来越复杂，但是，日益复杂的绩效管理制度并不代表最有效的绩效管理体系。企业往往忽略了绩效管理中的战略决策点的重要性，而沉迷于绩效管理的技术层面，缺乏明确战略决策的绩效管理当然就会与组织战略文化不相匹配，从而导致不满意的结果。
绩效管理的第一个战略决策点是对绩效考核制度使用目的的判定。
绩效考核制度的使用目标可以分成两类：分配导向还是发展导向。分配导向是指绩效考核的结果主要应用于组织资源的分配，比如奖金的发放，奖惩名单的确定，晋升的选择等。而发展导向的绩效考核制度则侧重于对被考核对象的能力素质的评价，尤其是对尚有改善空间的领域的分析和改善对策的明确，并希望通过考核提高人力资源的素质能力。从前面普华永道的调查就可以看出，中国企业的绩效管理中，以分配导向为目的的考核是占到大多数的。两种考核导向不同，考核的流程、考核的指标、考核方式都存在着非常大的区别。对于分配导向，主要适用于处于相当成熟的产业的企业和对结果很容易测量的人员，如销售人员。在分配导向的考核中，结果标准广泛采用，而且制度设计关注的是对结果指标的获得和结果指标评价中的公平问题，而考核结果应用于分配，就是对绩效成绩的沟通，员工关注的也不是自己的能力提升，而是与结果对应的资源分配结果。发展导向的绩效考核适用于新兴产业中的企业或者那些业绩不容易衡量的岗位，也包括岗位的任职资格对专业技能有相当的要求的岗位，如研发人员。在发展导向的考核中，过程标准和行为标准应用更多，而制度设计中关注的是对影响业绩产生的能力和行为领域的挖掘和分析，所以需要广泛的绩效考核中和绩效考核后的沟通，员工关注的是业绩短板和如何补充短板。
中国企业在绩效管理中一个突出的误区就是试图用一个绩效管理制度完成分配和发展两个目的。如前面所述，这样的目的混合就会造成绩效考核制度中重点不突出，而且多数情况下，无法实现发展导向的目标，这也是许多企业在检视自己绩效管理体系中经常发现的两个问题：绩效管理与员工行为改善之间没有必然关系。如果绩效评价被用于决定收入增长，要使员工诚实地对待自己的弱点就是一件极其困难的事。因此，个人绩效的评价实际上是一个有效的反馈工具，它帮助员工认清自己在技术技能与人际技能中擅长的领域和需要改进的领域。这种反馈使人们认清需要哪些培训，以及明确为了达到下一个技能模块需要取得哪些进步。
当然，也有企业在绩效管理的目的上区分得非常严格，例如泰豪科技对员工的考核，就根据目的不同，分别采用“三书／三考／三工”制度。“三书”是指岗位说明书、职位说明书、经营责任书。“三书”是从人力资源的角度规范员工行为，明确员工职责。“三考”是考核、考试、考评。通过考核确定员工收入，也就是分配导向的考核，通过考试测评员工技能(包括企业文化考试)，决定员工是否可以上岗，侧重发展导向的考核；通过考评评估员工的晋升，则是分配导向的考核；根据考核的结果，在企业内部区分“三工”。“三工”是指优秀员工、普通员工和待岗员工。通过对员工的分类实现对员工的激励，并为人力资源相关工作提供依据。此外，“三工”的考核方法也使裁员制度化，即根据工作分析与在岗人员工作业绩考核结果相结合来决定裁员与否。这样，企业一方面可以定期根据对员工业绩的考核结果选优汰劣。另一方面可保证企业人员流动的正常化，并让员工感到裁员的公正性、公平性。
绩效管理的第二个战略决策点是对考核主体的抉择。
由谁来进行考核，是多元主体还是单一主体。多元主体是指在考核中，对某一个考核对象的评价，是由多方面的人组成，比如上级、同级、下属等，而单一考核主体则是指对某一个考核对象的评价是由一个方面的人组成，一般情况下多为上级。现在企业中非常流行的360度考核就是一种典型的多元考核主体的考核体系，还有180度考核，270度考核，也是多元考核主体。对考核主体的确定，首先是受组织文化价值导向和领导风格决定的。多元考核主体强调组织内部的制约和协调，强调民主参与型的领导风格；而单一考核主体则强调服从和执行，侧重决断独裁型的领导风格。考核主体的确定与企业的组织结构形式之间也有密切的关系，纵向型组织(指挥链条)多为单一考核主体的考核制度，而横向型组织(流程管理，无边界组织)则会更多地使用多元考核主体的考核制度。企业在选择时要结合自己的实际情况，不能跟风追时髦，那样就会适得其反。
一家民营企业，参加管理培训后，认为自己企业的二次创业和发展最需要的是规范的管理体系，在培训中学习到360度考核，认为这样多方位多角度的考核恰恰可以规范企业的管理，于是就责成人力资源部门制定新的制度。结果半年之后，两名中层骨干要求离职，原因就是，“新考核制度下，不知道怎么管理员工了，不会带队伍了”。因为这位老总是退伍军人，在管理中也崇尚军队的管理模式，他的企业是典型的军事化管理，这样的管理者在今天的中国其实并不少见。但是问题是实行军事化管理的企业适合360度考核制度吗？答案是否定的。因为军队管理的基础就是一切行动听指挥，这与360度考核这种多元考核主体的适用条件是不相吻合的。其实在做这个决策时，只要回答一个问题就可以做出很好的选择：“未来的规范发展和二次创业，一切行动听指挥的执行文化是动力还是阻力呢？”如果答案是动力，那么就不适宜进行360度考核，规范管理还有别的实现形式；如果答案是阻力，那么采用360度考核就可能可以协助文化变革的进行。
绩效管理的第三个战略决策点是绩效考核的内容，是结果标准还是过程标准重要，是团队标准还是个人标准，是长期标准还是短期标准。
在现实管理中，许多企业管理者更愿意提出这样的要求：既要看结果，还要看过程；既要考核个人，也要关联团队；既要着重短期，也要放眼长远。这样模糊中庸的选择对于具体考核制度的设计者来说，是最大的挑战，而最终设计的考核指标体系，可能貌似综合全面，但是没有突出企业的真正行为导向。所以在选择考核形式和考核指标的时候，应该根据目标考核岗位的特点以及这个岗位在整个组织体系中的位置，选择合适的标准，充分发挥绩效考核的指挥棒作用。
绩效管理的第四个战略决策点是对工具论和技术论陷阱的事先防范。
以目前中国企业实践中比较流行的关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)为例，每一种工具都有其利弊，都有其适用范围。忽略这些约束条件，就很容易掉入工具论的陷阱里。
关键业绩指标(KPI)是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性，KPI便于量化，符合目前流行的“没有量化，就无法管理”的观点。KPI也便于被考核者抓住工作重点，当然也提高了考核的灵活性。可以做到“缺啥考啥”。在实际操作中，KPI的设计要求是基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数，是对业绩结果中可影响部分的衡量，是对关键重点经营行动的反映，由高层领导决定并被考核者认同的，而不是对所有操作过程的反映，是在组织横向和纵向两方面保持了一致性。因此KPI适用于作为考核指标的部分，而不是考核体系的全部。使用KPI的前提条件要求企业具有良好的工作分析的基础，具有职责、极力、流程清晰的组织槊构，组织的文化特征是结果导向的。
关键绩效指标只关注结果和行为，对被考核人的能力和态度缺乏评价和反映。同样是一件工作，同样的行为，以及同样的结果。有的人可能是能力有余而态度不足，有的人则可能是态度端正但能力有限。虽然这不影响企业整体的绩效，但对于员工的个人发展却有差别，对于前者要培训改变其态度，对于后者则要培训改变其技能。而且，KPI应用中还存在着只关注KPI，其他不投入不关注不努力的现象，这对员工的全面培养就是负面的影响了。
而平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测)；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，把充分公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。但是运用平衡计分卡必须遵循四个条件，一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组织目标与个人目标实现统一；二是所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系；三是相关配套制度健全：，如财务成本控制制度、内部信息平台、岗位责权划分、管理流程、绩效管理等与人力资源管理相关的制度；四是员工胜任职位工作。这四个使用条件在平衡记分卡的应用中往往被忽略了，许多企业在不具备这些条件的时候就贸然使用这样的绩效管理体系，结果不尽如人意就在意料之中了。
平衡记分卡从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求。但平衡记分卡是由关键绩效考核指标、目标管理等绩效管理手段发展而来的，继承了它们优点的同时也保留了一部分缺点。同时平衡记分卡所需要的指标过多，数据收集成本高，不适合低层次的岗位。还有就是平衡记分卡要求使用的企业具有很高的管理水平，因此不太适用于初创企业。
绩效管理中的第五个决策点是绩效管理与文化变革之间的关系。
绩效考核是指挥棒，你考什么，就得到什么，这个描述真实地反映了绩效考核与员工行为之间的关系。组织文化变革的落脚点就是员工行为模式符合组织文化的价值导向，所以，绩效考核与组织文化变革之间就有了密不可分的关系。而绩效考核制度的变化也一定会带来员工行为的相应改变。摩根斯坦利在推行“one—firm firm”的新文化价值体系时，就采用了对绩效考核主体多元化的方法，用360度考核的方式强化组织成员的协作与全局意识，而这种强调团队和整体的价值观与行业内盛行的“超人”、“英雄”的风格不相吻合，也因此意味着文化变革的困难。但是摩根斯坦利的高层管理者的坚持和持续的投入，最终使得其文化变革走向成功。绩效管理方式的转变在这里就承担了变革先锋的作用。
绩效管理是人力资源管理中难度最大的职能之一，而且日趋复杂。但是在对上述五个战略决策点进行选择后的绩效考核制度的设计，就能减少盲目性，与组织文化与战略的一致性也可以得到保证，从而增强绩效管理体系的有效性。