当公司的一种能力来源于其他公司所没有的特征时，这种能力才能被称为有独特性。但是，这种能力仅具备独特性还是不够的，它还需要具备可持续性(sustainable)和专有性(appropriable)。如果一种独特能力能禁得起时间的考验，那么它才能称为是可持续的。本田公司的成就不仅在于它对美国摩托车市场的重新定义，还在于它保持住了在市场中的领先地位。当公司的独特能力能够使具有这种能力的公司成为惟一受益者或主要受益者时，这种独特能力才能称为具有专有性。通常，这种独特能力的受益者往往是公司的员工，顾客甚至是竞争对手。
只有为数不多的几种独特能力能满足持续性和专有性的要求。在分析成功公司的表现时，有三种独特能力重复出现。创新性(innovation)显然是独特能力的一个来源，但它有时也不是持续性和专有性的根源，因为成功的创新会很快引来模仿。只有少数的在专利有效保护下的创新才有可能较轻松地保持优势。在其他情况—F，加工工艺中的机密或其他一些特点也会使得其他企业的模仿变得困难。更多情况下，将一种创新转为一种竞争优势需要同时发展一系列强有力的支持战略。
来源于创新的竞争优势经常会反作用到一个组织系统中，并能给这个系统带来一系列的创新。这正是第二种独特能力的例子，我将这种能力命名为“构造”(architecture)。构造是指一系列的相互关系，这种关系可能是在公司内部，可能是公司同其供应商和客户的关系，也可能两者兼而有之。一般来讲，这个系统是复杂的，其间相互关系的内容也是暗含的，而非一目了然的。这种构造所依赖的足对监督的共同承诺以及条约的履行。具备这种独特构造的公司可以通过信息的转换来增加实力，这些信息对于公司自身、公司的产品、企业所在市场、以及公司的客户和供应商都具有独特性。公司还能对环境的变化做出快速且灵活的反应。日本企业正是借助了发展这种构造的较强能力才建立起了相对于美国对手的竞争优势。
第三种独特能力是“声誉”(reputation)。声誉在某种意义上是构造能力的一种，但它足如此的普遍，如此的重要，因此最好是被看做竞争优势的一个独特的来源。保持声誉要比创造声誉简单。声誉符合持续性的基本要求。很多成功企业战略的一个真正重要的要素就在于将最初建立在创新和构造基础之上的独特能力转变为来源丁声誉的一种更为持久的独特能力。