主管总希望决策定了就是定了，但种种经过深思熟虑的决策，却又常常遭到老板、同事决定重新讨论、甚至是无视，使得进度拖延，也滋生种种不满、困惑及无力感。有什么办法，可以让自己的决策更有份量而不受动摇？在我们为新书《简单的破坏》（Simple Sabotage）做研究的过程中，就找出决策遭质疑最常见的三种原因。我们也明确提出相关应变措施，让你确定他人能够照着你的计划行事。
原因1：「你没问过我！」
一听到决策结果，就有人起身阻止，声称没人问过他们的意见。或许他们确实不同意这项决策；但也有可能不是如此，只是不高兴自己被排除在决策过程外，而希望重新讨论。在企业或组织成长的时候，决策权分落在多人手中，很容易就会发生这种情况。这里的问题在于这个人究竟是否应该参与。有些时候，这个人确实无须参与过程；但也有时候，决策其实与这个人利害相关（特别是那些最后要执行决策的人），但他却被排除在外，这就是个问题了。
解决之道：澄清决策过程。居鲁士大帝（Cyrus the Great）曾说：「意见要多元，指挥要统一」。换句话说，在下决策之前，务必向正确的相关人士听取得足够的意见。这里说的并不是要听取所有人的意见，但一般来说，听了愈多意见，得到的支持也就愈多（即使是决策对他们不利的人也不例外）。市面上已有许多相关的可用模型（例如RACI），能协助你定义出整个流程从头到尾的各种角色及责任。对于可能提出反对的人，务必要谘询他们的意见；对于最后要执行决策的团队，也要请一名代表参与这个过程。在这之后，如果还有人站起来说「你没问过我」，你就能轻松解释为何未将他纳入决策过程，也能提出又是哪些人参与了这个过程。
原因2：「我以前没说，但现在说了。」
有人先前就对这项决策心怀疑虑，但却在已经定案后才决定要表达意见。这种到最后才出现的反对意见，有时候是来自资深高层；他们以为应该先让别人表现，自己只到最后一刻非不得已才出手，但常常整个时机也就太晚了。另外也有些时候，这种意见则是来自资浅员工，当下并没有足够的信心提出反对意见。
解决之道：一开始就定出基本规定：「沉默视为同意。」如果谘询某人意见、而他当时什么都没说，就视为他们赞成这项决定。不管是资深高层或是私交甚笃的同事，都不能在事后才说「我觉得不太好」。
原因3：「我知道我们已经达成某某决定，但我想用另一种做法。」
这可能是三者之中最危险的：原本同意某项决定，但后来却想在事后撤回同意、用另一种做法。通常这种情况是发生在负责执行的团队，负责人回去和团队成员再谈谈后，队员常常还有其他意见，结果就是执行团队在执行过程中自行做了调整、影响了整个决策，而且当初下决策的人常常还被矇在鼓里。
解决之道：首先，要确认是由谁负责执行，并且确认这个人了解整项决策的意向及细节，也了解彻底遵照决策行事的重要性。第二，订出有明确阶段目标的时程：何时达成决策、何时应传达给所有相关人士、何时开始执行，以及何时应完成。第三，订出分期的检查点，确认向正确的方向迈进。
不论在任何情况下，如果某项决策遭到质疑，都必须判断利弊，思考该重启讨论或是继续坚持。如果因为不当的原因就重新讨论或驳回决策，除了会影响企业组织当下的效率，甚至还会播下让组织文化犹豫不决的种子。有些时候是确实有充分的理由，应该要重新思考某项过去达成协议的计划，因此你必须要有判断的能力。一种快速的判断方式，是问问自己在决策确定之后，是否出现了任何全新而相关的事实。有可能是原本要下单的供应商大幅调高供应售价，也有可能是有人发现先前参考的数据不精确或不完整。在这种情形下，决策可能就该重新考量。但如果没有新的事实，就该参考一下大卫．法拉格上将（David Farragut）的名言：「去他的鱼雷；全速前进！」