什么是组织结构
管理学大师和咨询专家彼得·德鲁克曾经把爱德华·琼斯(Edward Jones)经纪公司描述成“华尔街上的沃尔玛”。就像沃尔玛一样，这家公司建在美国的乡村，具有直接支持其战略的创新型结构。公司有一个强大的核心，环绕着核心的是在很大程度上相互独立的卫星单位，德鲁克因而把它比喻成是“一个由高度集中的价值和服务核心将许多高度自治的企业家单位紧密联结起来而组成的联盟。” 对顾客的价值驱动的承诺是公司经纪人之间的共同纽带。他们可以自由地用自己的方式并根据当地的环境与顾客打交道。
通过建造重点集中且市场反应型的结构，爱德华·琼斯建立并保持了在竞争激烈的金融服务业的市场地位。但这种方法只是诸多可能性中的一种。各行业的组织都在尝试新的组织形式和组织结构，以适应追求生产率和竞争优势的需要。一些组织继续追随传统形式，而另外一些则沿着非传统方向前进，它们强调团队、网络甚至”无边界”组织。尽管它们在形式上会根据环境而有所不同，领先的组织——其绩效远远超过其他组织——总是有一个共同的着重点。它们在支持员工，对客户或颐客需要做出反应、保持处理动态环境的灵活性，并对质量改进给予持续的关注等方面都做得非常出色。
组织(organizing)的正式定义可以表述为：为实现某一目标而安排人员和其他资源以共同努力的过程。它涉及将任务进行分解以利于执行，并将结果进行综合以实现共同的目的。一旦制定好计划，管理者的责任就是确保计划得到实施。设定了明确的使命、核心价值、目标和战略后，组织就使实施过程开始了；它决定谁做什么、谁管理谁、不同的人员和组织部分如何相互联系。挑战在于选择适合既定环境要求的最佳组织形式。
组织结构(organization structure)是由任务、工作流、责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统。任何组织结构都既要分配任务，又要提供绩效结果的综合。不幸的是，谈论什么是好的组织结构比实际创建它们要容易得多。就是为什么你经常会读到或听到结构重组——改变组织结构以试图改善绩效的过程。
正式和非正式的组织结构
你可能知道组织图中的结构慨念。—个典型的组织图说明了组织中关键职位和职务的名称。它也显示出在它们之间职权和沟通的层次。这是一种正式结构(formal structure)，是有意的或官方的结构，它也代表了组织运作的方式。
每一种正式结构的背后都存在一种非正式结构(informal structure)。这是一种“影子”组织，由组织成员之间非正式的但往往是很重要的相互关系组成。如果非正式结构能够画出来，它就能表明通常谁与谁交谈并保持经常性的接触，而不管他们的正式职位和关系如何。非正式结构的关系可以跨越层次并从一边移向另一边。它们可能显示人们相约去喝咖啡，集体去锻炼，处于不同的朋友圈子中或者其他的可能性，例如，当劳动力发展中心开始研究位于北卡罗来纳州的西门子工厂时，其研究重点是组织中的非正式学习，他们发现咖啡厅是学习的“温室”，因为工人们常在休息或就餐时彼此交换意见、问题和解决方法。西门子的培训主管巴里·布莱斯通说：“假设这只是一种闲聊，谈论一下有关高尔夫比赛的事情。但是在其中有很多的工作行为，”对布莱斯通和其他人来说，他们由此学到了应该充分动员非正式学习机会，并将其作为组织提升的一种方法。
组织结构如何发挥作用
如果不深入考察正式结构和非正式结构，就不能完全理解任何一个组织。但是非正式的或说影子组织也很有价值。由于组织的复杂本质和对绩效要求的持续变化，非正式组织在完成必要的工作方面很有帮助。通过非正式结构自然而然地自发联系，人们得以进入情感支持和产生友谊的人际关系网，以满足重要的社会需要。他们也从与其他能帮助他们更好地完成工作和任务的人的接触中获益。通过人们在工作日和各种非结构性环境中的非正式接触，就可以进行有价值的学习和知识共享。
当然，非正式结构也有潜在的弱点。它们可能容易受到谣言的影响，传递不确切的信息，产生对变革的抵制，甚至转移重要目标的工作努力。那些感觉被排除在非正式群体之外的人会滋生不满情绪，比如，一些日本公司中的美国经理人就曾抱怨被排除在“影子内阁”——一个真正有权力决定事情进展的日本行政人员的非正式团体——之外。