第一步：分析目前人力资源现状
这一步关注的是目前的人力资源状况——它的技能组合和人口构成，人口构成包括种族、性别和年龄。年龄也许是个需要考虑的尤为重要的因素，尤其当该企业有相当比重的员工正走向退休、需要被人替代时。在这一过程中，你需要了解企业内当前劳动力的技能组合情况。对当前劳动力或劳动力供给进行分析时也要对规划时期内的人员损耗进行预测（由于辞职、退休、内调、升职及辞退引起的损耗），这样就可以在查看未来所需员工数量及所需的特殊技能时将人员损耗也纳入考虑范围。在完成当前劳动力分析之后，你会明了所在企业当前的劳动力状况。
基于企业的规模，你也许想将当前劳动力分析局限在某几个层级内。以下是几种理念，在进行当前劳动力分析时你也许想将它们融入其中。
- 将当前员工和他们的技能、能力、长处列出来。
- 看看谁可能退休或离开企业以及他们会留下什么空缺。
- 审查以往离职（人员损耗）数据。
- 有没有表现差的需要被培训或解雇的员工？
- 当前劳动力状况对实现企业战略规划中设定的目标和宗旨产生怎样的（积极或消极的）影响？
第二步：要弄明白，为了实现次年的业务目标，需要哪些知识、技能和能力
战略规划可能已经将要增加的新产品或服务做了大致描述，因此要考虑在接下来的几年在以下相关领域中会有什么变化。
- 使命和前景。
- 预算和经济预测。
- 你们这个行业中的竞争要素。
- 劳动力趋势。
- 待出台或已出台的政府条例。
- 技术革新。
- 可供选择的服务外包。
- 可供选择的战略合作伙伴。
- 可能的合并或收购。
- 新产品。
- 业务向其他地区扩展。
需考虑以下方面的问题：
- 次年企业的关键业务目标是什么？
- 要实现这些目标，关键的成功要素是什么？
- 与这些成功要素、目标相联系的关键工作活动是什么？
- 要实现设定的目标，是否需要更多员工？
- 要成功实现这些目标，需要哪些技能？
- 企业是在扩展还是在精简？
- 在以下几个方面，商业在如何变化：竞争、需要新技能的新项目、设立分公司（国内或全球的）、新项目或可交付项目的数量。
第三步：做一个缺口分析
弄明白现有资源与需求之间的缺口。回答这些问题：
- 能否培训当前员工以让他们承担新的职责？如果不能，你将如何处置他们（将其调到其他部门、降职或解雇）？
- 你们需要从公司外部招聘吗？
- 如果需要招聘，那么你需要新员工何时入职、何时接受培训？
- 你的企业是否正在做需做之事以留住重要员工？
- 要实现企业目标，企业结构是否符合要求？
现在你已有了规划，这个规划应该告诉你，你需要在何时以何种方式增补人员或技能，以便满足企业战略目标的需要。
第四步：实施人力资源规划
不实施的话，任何规划都不可能成功。实施阶段应将行动转化为可行的进度表，这个进度表中包括明确的目标、具体而可衡量的劳动力目标，以及时间表和每个阶段要实现的目标。这个规划涉及可投入的时间、精力及资源，它与企业战略规划流程中确定的重要业务问题相关，为的是解决企业内出现的重要缺口或人员冗余问题。
人力资源规划的成功需要企业内每个人尤其是高级管理层的努力和领导。高级经理应该引领规划流程，确保人力资源规划与企业战略方向并行不悖，并使下级经理为人力资源规划的实施承担责任。
在实施阶段，我们应该不断地对该规划进行评估，看它是否高效、有效。请看以下问题。
- 工作量／劳动力之间的缺口仍然存在吗？如果答案是肯定的，我们应该在哪方面做出调整?
- 制定这个规划时所采用的那些假设仍然成立吗?
- 企业效益提高了吗?
- 人员编制充足吗?
成功的人力资源规划，就像成功的战略规划一样，不可能是静态的，我们必须根据需要不断地对其进行评估和调整。