公司沟通职能部门前身的产生完全出于实际需要。尽管当时公司对于沟通没有特别的战略，他们必须经常对外界顾客做出回应。法律的变化，迫使公司在很多情况下必须进行沟通，这些情况他们以前没有遇到过。同时经营环境的变化，也使公司不得不经常对外作出回应。对此公司必须安排专人负责管理沟通方面的事务。当时，不负责诸如营销或是行政工作的人便成了首选。
这项职能在大多数公司里是战略性的，通常被称为“公共关系部”或者是公共事务部。其职能之一通常是要阻止新闻界太靠近管理层，就像一枚“爱国者”导弹，在战争中要拦截来袭导弹；公关人员应该把好大门，阻止麻烦进入公司，也不让坏消息溜出公司。于是，出现了“防空高炮”一词，用来形容公关人员掩护他们的高层管理者不被外界的“导弹”击中。
由于新闻界习惯于这种活动，而且公众并不像今天这样关心商业发生的事情，公共关系部的“防空高炮”时代延续了很多年。当公司需要增加其他沟通活动时，公关人员又是责无旁贷的人选了。例如，20世纪60年代，不少公关人员要负责写讲稿、年度报告，以及普遍存在的公司内部刊物或公司的报纸。
因为这一领域的主要工作是对付新闻界(电视直到20世纪70年代早期才成为一种要素)，大多数公司雇用以前做过新闻记者的人，来担任经理一级的职务处理这项工作。这些新闻记者摇身一变，成了公司公关人员。他们经常被以往的同事视为叛徒，因为他们的角色转换如川剧变脸一般神速，为了赚钱，二话不说就跑到了“另一边”。
然而，这种新闻记者转变成的“防空高炮”给公司沟通领域带来了专业理念。从对沟通理解的角度看，大公司的多数最高层管理者，都是来自非常传统的背景，比如工程、会计、金融财务、生产，顶多也就是销售或营销。他们的沟通技能或是偶然习得，一知半解，或是来自很好的本科或中等教育，而不是来自多年的实践经验。直到最近，这种情况才有了改善。
他们大多习惯于定量分析而不善言谈。这些老式的管理者乐于在队伍中有一位沟通专家为他们撑腰，当他们一筹莫展、瞠目结舌之际，希望这位沟通专家能挺身而出，凭其灵活应对，为老总们指点迷津。结果，这些公司沟通的先驱者的能力往往被夸大了。公关人员经常被认为能够将坏情况变好，与他们原先在新闻业的同事结成非常好的关系，帮助首席执行官们成为沟通能手。实际上，殊不知这些人最讨厌背叛者了。在某些情况下这的确是真的，但是在大多数情况下，记者们放弃了新闻职业，来到公司谋高就，并不一定就是解决公司沟通问题的万能钥匙。可惜公司往往对他们的期望很高，所以一旦事情变糟，他们必然成了众矢之的，成了不负责任的管理者信手拈来的替罪羊。
早期的沟通外援
除了内部的公关人员之外，一些公司或因负担不起一个全职公关人员，或在危机时需要更多的人手时，还需要请外援。公共关系领域的一些传奇公司如Ivy Lee、Edward Bernays、David Finn、Harold Burson，以及近来发展起来的Robert Dillenschneider和Linda Robinson都推动了公关专业从它的新闻业发端转变成一个更精细、更完善、更受重视和尊重的职业。
多年以来。公关公司支配着沟通领域，对各公司仅仅由于不能在内部解决沟通问题而接受的服务收取巨额报酬。大部分大公司都要物色一家公关公司来保佑自己的经营，生怕错过利用这些外援为其无痛地解决沟通问题的机会。今天的一些顶级公共关系公司，如美国的Fleishman Hillard、Hill and Knowlton和伯尔森·马斯代拉，英国的Shandwick(这家公司在美国也有一家子公司，是美国最大的公关公司之一)，日本的CosmoPR，仍在为许多与沟通有关的问题提供最好的咨询服务。但是在大多数情况下，这些公司不能为组织处理与顾客的日常沟通活动。
新职能的演变
随着20世纪70年代问题的发展超出了公司的范围，对沟通职能的需要不仅仅是内部公关部门，辅以外部顾问就能简单地应对得了的，新型的公司沟通职能应运而生。Ralph Nader的PIRG之类的特殊利益组织，和绿色和平组织之类的环境保护组织的力量和重要性日益增长，极大地促进了各公司增强沟通活动。
这种因果关系的一个例子是，20世纪70年代，阿拉伯国家对石油输出的联合抵制和禁运给石油公司带来的问题。消费者为一箱汽油必须等上数小时而恼怒不堪，进而向整个石油行业发难。同时，很多消费者团体以及Ralph Nader之类的煽动者义愤填膺地指出，石油公司赚取了高达数亿美元的暴利。
这促使美孚石油公司组建了最老练的公共关系部门，Herb Schmertz独辟蹊径，首次推出了解决沟通问题的一揽子战略，引起了一场沟通革命。例如，他的一系列被称为焦点广告的广告宣传，起初每周一次或两次连载于纽约时报和华尔街日报的时事焦点版上，直接反击有关暴利以及囤积居奇的指控。美孚石油公司的焦点广告不仅对投向他们的指控做出反应，还把责任推到了政府身上，解释公司为什么对石油开发要求很高的回报。此外，焦点广告还把话题转移到其他一些争论的焦点上，比如公司首席执行官认为对股东非常重要的某些议题，等等。
Schmertz获得了很大的自主权来建立一个沟通部门，预算高达数千万美元，这将美孚石油公司在沟通方面努力的性质从旧式的公共关系转变成最初的具有重要意义的公司沟通部门。Schmertz作为一位高级的公司副总裁，也是极少数在董事会中占有一席之地的沟通事务官员之一，这进一步证实了公司对强化沟通的支持。
同样，其他行业的公司由于也陷人种种困境，促使他们对其沟通努力进行更认真的思考。例如，20世纪70年代，BechtelCorporation是一家资产为数十亿美元的建筑公司，知名度不算高。公司发觉自己受到沟通活动的很大冲击，其阿拉斯加的管道工程和旧金山的地铁系统工程费用超支、工期一拖再拖。
伊利诺斯电力公司，由于一核动力设备费用超支、工期延误而上了《60分钟》电视专栏节目。该公司对媒体的态度进行了斗争，制作一段录音节目作为回应。录音虽然很长，令人厌烦，但对事实真相进行了解释。《60分钟》专栏节目果真播放了足足60分钟的连续镜头以陪衬这些解释，这帮助了伊利诺斯电力公司向雇员和股东讲述公司故事的另一面。
随着个别的公司以及整个行业受到公众越来越多的监视，而且不得不对付一群更加老练的新闻记者，比如CBS的华莱士和ABC的唐纳森。旧式的公共关系职能已经不再胜任操作“高空大炮”了。结果，美孚石油公司在20世纪70年代早期所做的事，乍看起来是资源浪费，随着许多公司倾注数百万美元来发展有效的公司沟通部门，这也越来越成为美国公司的标准做法。现在很多公司关注的焦点是如何最有效地构建这些新部门，并使其职能天衣无缝地融入现有公司体系。人们不再怀疑公司沟通部存在的必要性。