管理工作的性质总是包含组织的变化和与时俱进。 《华尔街日报》曾经这样描述过组织的变化：
“不久以前，他们大概观察了10位坐在办公室外面的人。如今他们必须赢得更多的支持——不同背景，不同职务、甚至不同文化的员工……期待这些新型的管理者能够熟练地组织复杂的项目，解决问题，交流思想， 以及作出即时的决策。”
在这种情况下，所有的管理者都必须面对并且把握一个共同的问题：他们必须创造条件，使个人和群体能够为提高组织的生产率做出贡献。而且，与此同时，他们必须为取得的成绩承担“责任”。根据正式的定义，责任(accountability)是指对一个人向上级汇报并表明完成指定任务状况的需求、每一位管理者的日常挑战，是为一个团队或者工作单位所取得的成绩负责。为此，每一位管理者都必须依靠他人完成任务，这样他们才能完成自己的职责。实际上，有效的管理者在利用组织的资源完成这一职责时，要使团队的成员能够既有较高的产出，又能实现较高的个人满意度。
职业生涯质量
当生产率被用来当做衡量工作绩效的指标时，职业生涯质量(quality of work life，简写为QWL)常用来作为衡量人们在工作环境中所积累经验的质量指标。职 业生涯质量这一概念表达了对从业人员的真切的尊重，并尊重他们在工作中获得满意的权利——这是一个非常重要的观点。实际上，高质量的职业生涯向员工个人提供的东西包括公平的报酬、安全的工作条件、对才能的尊重、学习和运用新技能的机会、在职业中成长和进步的空间、个人权利的保护以及对工作和在组织中的自豪感。管理者的职责之一，就是在获取高绩效的同时，帮助那些为获得高绩效确有贡献的员工实现高质量的职业生涯。简而言之，在新的工作环境中，生产率和高质量的职业生涯应当而且能够并行不悖。
重视多样性
与职业生涯质量这一概念紧密相连的是管理职责的另一方面——重视多样性。员工多样性(workforce diversity)一词描述了员工队伍中人口统计的差别，主要的差别有年龄、性别、种族，民族、体能，宗教信仰以及性取向等。现代的员工不仅在人口统计学方面的差异在增大，而且在文化传统和生活方式等方面的差异也在增大。这既是一种对雇主的挑战，也是一种获得潜在绩效的机会。
管理者应当重视多样性，帮助每一个人都能够在工作中实现自己的潜能。但是，这实际上是什么意思呢?一位雅芳(Avon)公司的副总裁曾经这样回答：“有意识地创造一种环境，使得每一个人都在贡献、参与以及获得进步等方面拥有相同的机会。”重视多样性也许说起来容易做起来难。例如，在波土顿·爱迪生(Boston Edison)公司一个多样性的团队中，某位成员是一位非洲裔美国人，也是同性恋者，艾滋检测呈阳性。他是这样描述自己的个人体验的： “对于我们中的任何一个人来说，这都不是一个容易的转变。对于我的同事来说，我一直试图让他们把我当做一个人来对待。我希望他们尊重我的才能和智力。”
组织里的多样性可能导致偏见(Prejudice)产生，如某些成员会对和自己不同的人抱有消极的种族偏见。这种偏见可能导致歧视(discrimination)，即不承认一部分人享有组织成员的全部权益，而使他们处于不利的地位.它可能导致所谓的玻璃天花板(glass-ceiling)效应——一种看不见的屏障，阻碍不受欢迎的人或者少数民族晋升到组织中的一定职位。当组织中存在着这样的“天花板”时，照一位学者朱迪思·罗森内(Judith Rosener)的说法，这个组织的损失是“低估和浪费了人力资本”。