有三个重要的手段可以帮助我们培养创造性思维，分别是：关注创造力、采用有效的“头脑风暴”式的集体讨论，以及开发可行性方案。
创造力
创造性思维并不局限于某些益智游戏，比如“如何把九个点连接起来，但是连线之间没有交叉点”，以及“有几种方法可以把一个正方形平均分成四份”。这些都是有趣的训练，展示了一些原则，但是无法为复杂问题提供创造性的解决方案。所以作为经理人，请保证为组织员工提供正确的创造力培训。一位著名的创造力领域的研究者，爱德华·德·波诺(Edward de Bono)声称，他的横向思维方法能够帮助他在三小时之内，每分钟想出一个点子。这种能力在大多数情况下并不能产生利益。对于主题的复杂性了解甚少或者全然不知的人，会造成大量的“噪音”和较少的实质内容。这样的训练很难使你解决问题，尤其当你站在全局的角度，回顾这个决定所带来的后果时就会发现这一点。
但不要因此就对波诺的观点“打了折扣”。爱德华·德·波诺区分了创造力和横向思维。创造力是一种价值判断，并且可以用很多不同的方式来看待。一个人认为很有创意的观点，或许对另一个人来说就很普通。一个富有创造力的人或许善于表达与沟通对某一事件的特殊观点，以使得其他人可以从一个新的视角看待这一事件。但是那个人或许会被禁锢在那种特殊的观点中。因此，一个人应该在富有创造力的同时避免过于死板。这并不意味着降低创造力的价值，而是防止思想僵化会起到的反作用。
横向思维涉及“改变认知”和“不断地改变认知”的能力。爱德华·德·波诺把横向思维定义为在某一结构系统内的“转换形式”。这是一种以不同的方式看待事物，以及把这一过程坚持下去的能力。显然，循环的次数将取决于问题或事件的范围。我们倾向于沿着同一条轨迹思考。我们造成了一些局限性，并对它们“顶礼膜拜”，好像它们永远不能被改变似的。它们在过去很好地帮助我们达到目的，但是为什么现在无效了？通常，我们需要转移到另一条轨道上。放弃那条带有局限性的A轨道，看看B轨道上面有什么可用资源。有时还可能需要继续探索新的轨道，直到你找到一个能够同时符合短期和长期要求的解决方案。
组织的成功依赖于最终导致创新的创造力。创新不仅仅指的是思想。创新还涉及采取某一观点、将之发展成一个可行的概念、将这些概念组合成一项新发明，最终实施这项发明。
创新=发明+实施／商品化的过程
发明创造并不一定意味着要获得专利。但是创造力始于一种特定的心态，它需要我们通过研究从而查遗补缺。我们需要区分创造和模仿：以其他组织的成功事迹为标准，并试图重复他们的事迹，这不能被称为创造，而是模仿，说明你的思维还停留在相同的轨道上。发明意味着要找到一种更好的方式——能够带来更多益处，并为组织提供所欠缺的各项有用的功能。
头脑风暴——集体讨论会
大多数的创造性思维开始于组织中某位管理者召开的一次集体讨论会。但是讨论会通常发生在恐慌之后，人们几乎不会因为特定的目标而召开这类会议。即使这些由恐慌造成的短期讨论会能够快速修复和解决当下的某个问题，但是它对发展一种文化或促使思维的解放是没有意义的。讨论会针对的是组织在未来的潜在需要，它为达到这一目标提供了一种方式。但仅仅一次讨论会无法满足大部分的要求。作为一名新任命的经理人，你扮演了一个重要角色，这一角色将决定你的部门和整个组织的未来。如果集体讨论会仅仅限于两三个小时，而且参与者如果仅仅是提出建议，那么它将无法帮助你解决重大问题。
对于任何议题的集体讨论会，我推荐盖纳(Gaynor)的方法——单独拿出一段专门的时间、不受打扰、没有时间限制、需要周全的讨论和替代方案的分析。集体讨论会的目的是得出一份可以达到预期目标的方案或计划。为了达到最终可以接受的计划，召开多次讨论会是很有必要的。凯普纳和特雷高曾提出四个问题，要求人们对议题充分了解，并且有能力找出有可能欠缺的信息。在集体讨论会之初，人们并不会提出某一项特定议题，而是应该包括目的性的询问，以及探索新的方式来达成目标。你需要召集合适的人选，并筹备会议。
开发新的方案
创造性的思维要求探索新的方案。在我们寻找解决方案的过程中，我们常常会选择效果最显著的解决方案，然而却并没有充分考虑到它的后果。开发多种方案，你可以有进一步的考虑和选择。方案开发是一个简单的过程。这样做的目的是多参考几种方法，以不同的观点来看待相同的问题。并不是所有经理人都能接受这种备选多种方案的做法。经理人也会因此而感到苦恼：既然曾经的方案都起了作用，那为什么还要备选方案？
假设你正试图在你管理的团队中引进一些新的活动，或某一产品或某项进程。你知道任何一个新的观点都将遇到来自组织中一些部门的阻力，这是既定的事实。你也知道，如果这项提议缺乏明确的定义，那么就会有人发现你的思维方式和方法中的缺陷。那么，为什么不再发展一些另外的解决方法，并舍弃效果显著但未必是最有效的解决方案呢？虽然这个方法也许会在项目开始时增加更多的工作，但你会在寻求批准和实施阶段中获得极大的回报。
撰写方案只不过是为了寻求多种选择，但是这一过程是在一种较为系统的方式下进行的。不过，这些方案并不必通过上级管理层的审核。它们只是你的工具，用来确保你已经作出了最合适的决定。它们为你提供了这样一个机会，在你记录并分析了所有的方案之后再作出选择。方案可以有很多种：也许是为了快速解决问题；也许是为了暂时把问题搁置在一边，等待稍后处理；有些方案是一种短期解决方式，为的是探寻问题的根源；也有些方案只考虑短期情况，但对未来的改进作了准备；另外就是一些为了解决长期问题的方案了。我们的目标就是选择能够在短期内解决问题，同时又能够提供长期需求的方案。就像我之前所说的：“方案作为你的工具，而不要让管理成分参与进来。”但如果你被问及考虑过哪些备选方案时，你应该对答如流。
方案也能够帮助职能小组研究和开发出更具有现实意义的建议。例如，当研发部门开始开发一种新产品时，他们是否考虑到了生产设施会受到哪些影响？他们可以使用现有的生产设施或提供新的生产设施。在两种情况下，研究方法是完全不同的。如果小组不局限于现有的生产设施，那么研究时间可能会大大减少；如果小组决定采用现有的生产设施，那么就意味着要花费更多的时间。这时候，一个完善的方案就能够解决这些问题。开发新方案的过程与你平El所做的事情并没有太多不同，只是你需要使之成为正式的指导文件。专业人士和经理人都需要这样的文件。开发新方案的过程包括：
- 对问题进行陈述
- 采取适当的方案解决已定义的问题
- 分析方案
- 指出多个方案中的相同元素，并进行评估
- 如有必要，重复以上步骤
- 选择最佳方案
- 陈述你接受某一方案的原因和理论根据
方案的成立是一个直接的过程，除步骤1：“对问题进行陈述”外，不需要作出任何解释。不幸的是，这一过程几乎无法达到预期的要求。直到你把问题认识清楚，才能够开发出新的方案。
这是一个由劳伦斯·吉布森(Lawrence Gibson)所述的真实案例，说明了有很多努力都是因为对问题陈述不充分而被浪费了。这个案例是关于美国通用磨坊公司的在法国的子公司BN。BN生产的“gouter”饼干是一种法式的巧克力奶油夹心饼干。在法国很多同行业的竞争者中，BN品牌的“gouter”饼干最受欢迎。“王子”(Prince)品牌的“gouter”饼干也是一个很有潜力的竞争者，价格也更加昂贵。然而，BN的销量在持续两年的滑落之后进入了显著下降期。BN的管理者将BN的失败和“王子”的成功归结于BN缺乏广告宣传。随后BN便制定出解决方案：增加广告预算。法国所有的竞争者都在拼命争取市场份额，而BN的价格在竞争对手中要低一些。
有些问题被提了出来：“是什么降低了产品成本？”回应是：“BN会对残破的饼干进行回收，然后使用较便宜的饼干原料重新制作。这样产品的质量就下降了。”分析：BN面临的是产品问题，而不是广告问题。但是BN需要采取更多行动来恢复其市场优势。BN采取了“复合型”的策略，测试了多种口味的巧克力和夹心馅料。结果发现，孩子们对口味的偏好不同。BN充分利用了这些不同的口味需求。该策略取得了预期的效果：BN的销量回升，市场份额增加，虽然产品的成本提高，但是收益也随之提高了。这个案例的意义：不要在错误的问题上花费工夫。BN在最初没有对问题进行明确的陈述。问题在于，为了降低产品售价、达到销售目标，从而被迫降低成本而造成了产品质量下降。事实证明，这并不是一个好策略。对于真正问题的研究绝不应该是一个猜谜游戏。