每一家企业在职能业务领域都有自己的优势和劣势，不同企业的优势或劣势各不相同。例如，美泰克公司(Maytag)以出色的生产和产品设计著称，而宝洁公司以优秀的营销著称。企业内部优势与劣势，加上外部机遇与威胁及明确的使命陈述，共同构成建立企业目标与战略的基础。建立目标和战略的出发点便是扬长避短。
内部因素
一部战略管理教材不可能深入讨论诸如营销、财务、会计、管理、管理信息系统、生产与运作等课程涉及的全部内容；何况这些职能领域还包含许多分区，如市场营销中的顾客服务、保修、广告、包装及定价。
不同类型的组织，如医院、大学和政府机构，职能部门当然也各不相同。例如，医院的职能部门可能包括心内科、血液科、护理、维修、医师支持、收费处。大学的职能部门可能包括运动项目、就业服务、住宿、筹资、学术研究、咨询服务、校内项目等。在大型组织中，每个部门都有特定的优势和劣势。
企业中不容易被竞争者超过或模仿的优势称为企业的独特优势( distinctive competencies)。建立竞争优势需要利用独特优势，例如，3M公司通过生产多种创新产品而充分发挥了其在研发方面的特色能力。设计战略的目的之一就是改进企业的劣势，将劣势转变为优势，甚至转变为独特优势。
所有公司应该不断努力改进自己的劣势，将劣势转变为优势，并最终发展成能为公司带来竞争优势的独特优势。
内部审计(internal audit)的过程
与外部审计相比，执行内部审计的过程为参与者提供了更多的机遇来理解他们的工作、部门及分部是如何融入整个企业中的。这对公司非常有益，因为当管理人员和雇员了解自己的工作如何影响公司的其他领域或活动时，他们会表现得更好。例如，当营销和生产经理共同讨论有关内部优势与劣势的事项时，他们能更好地理解企业所有职能领域的事项、问题、关注点和需要。在不使用战略管理的企业中，营销、财务和生产经理往往没有有效的相互作用途径。因此，执行内部审计是促进企业内部沟通过程的良好工具和平台，而沟通( communication)恐怕就是管理中最重要的环节了。
执行内部审计需要收集、吸收和评估有关企业运作的信息。由优势与劣势组成的关键成功因素可以用第三章讨论的方法识别并排序。按照威廉·金(William King)的说法，由来自企业不同部门的管理人员组成的工作组，应在全体人员的支持下，负责确定10～20个影响企业未来的重要优势和劣势，他说：
正如任何一个有经验的管理者所知道的，当管理者代表不同部门的利益和观点时，确定企业10～20个最重要的优势与劣势是一项困难的任务。制定一份20页长的优势与劣势清单可能相对容易，但要列出10—15个最重要的优势与劣势，则需要大量分析和协商。之所以这样，是因为需要作出的判断以及这一清单用于战略制定、实施和评估时不可避免地产生的影响。
战略管理是一个高度相互作用的过程，它要求管理、营销、财务／会计、生产／运作、研发、管理信息系统经理之间的有效协调。尽管战略管理过程由战略家监督，但成功的战略要求企业所有职能领域的管理人员和雇员共同提供想法和信息。例如，财务经理可能会限制供运营经理选择的可行方案数量，研发经理开发的产品可能要求营销经理设定更高的目标。企业成功的关键之一便是各职能领域管理人员之间的有效协调和理解。通过参与内部战略管理审计，各部门和分部的管理人员开始了解其他业务领域决策的性质和影响。对上述关系的理解，对于有效建立目标和战略非常关键。
不能认识和理解企业各职能领域间的关系会对战略管理产生不利影响，而且，随着企业规模、多样性、地域分布、产品或服务数量的增加，需要管理的关系数量也会显著增加。政府及非营利组织传统上对各业务职能之间的关系重视不够，一些公司则过于强调某一职能而忽视其他职能。安索夫解释说：
在前五十年中，成功企业将精力集中于优化某一主要职能，如生产／运作、研发或市场营销。今天，由于环境的复杂性和动态性日益增加，企业的成功越来越取决于若干职能领域的明智结合。这种从注重单一职能到注重多项职能的转变是成功进行战略管理的关键所在。
财务比率分析(financial ratio analysis)例证了企业各职能领域之间关系的复杂性。造成投资收益率或利润率下降的原因可能是无效的营销、糟糕的管理政策、研发失误或薄弱的管理信息系统等。战略制定、实施和评估活动的有效性取决于对主要业务职能如何相互影响的清楚理解。战略要取得成功，就需要企业各职能领域的协同努力。就规划而言，乔治写道：
为了理论讨论和分析的目的，我们可能从概念上把规划分离出来。而在实践中，规划既不是一个独立存在，也不能被分离出来。规划职能与所有其他业务职能混合在一起，像墨汁一样，一旦与水混合，就无法分离。规划将遍布并成为企业管理整体中的一部分。