老板最大的一个毛病就是以法治企，但不治自己，不愿把自己装进制度里，总是让自己“逍遥法外”。要想定事易，其实并不难，核心有三条：一是以法治企，建立科学的法人治理结构，规范企业的决策机制；二是管好自己，有所为，有所不为，把大量不该自己定的事，按照制度交给管理人员、专业人员去定；三是执行到位，把通过规范决策形成的决议和制度执行到位。
自从西方发明了治理结构以后，公司就变成了上半身和下半身的结合体。脖子以上的事归董事长管，就是按照正确的价值观制定战略、确定治理结构、选拔高级管理人员、建立外部公众形象；脖子以下的事归总经理管，就是按照发展战略研发产品、组织生产、推进销售、管理员工。这样分工，既有人把控方向、组织股东资源、选拔总经理，又有人负责生产经营、具体干活，公司就会变得很正常。
在私营企业，很多人不知道董事长是做什么的。有董事长的前提是要有董事会，董事会是决策机构。但是大多数私营企业没有董事会，原因是没有股东或者股东人数较少，没有董事会自然也就没有董事长。
一些老板为了表示自己强势，给自己冠以董事长兼总裁的头衔。当一个老板不知道做董事长有董事长的做法，做总经理有总经理的做法，一个人既做运动员(执行)，又做裁判员(决策)时，这个组织一定是个很幼稚的组织。因为董事长的定位是代表股东，让企业的资产保值、增值；而总经理的定位是代表全体员工，让他们的收入与企业利润同步增长。
如果老板要把董事长与总经理集于一身，就决定了老板今后做事必定会出尔反尔：一会儿站在董事长角度考虑，让股东多分红，让员工少拿钱；一会儿又站在总经理角度考虑，让员工多拿钱，让股东少分红。老板的屁股一会儿偏左，一会儿偏右，两边都想做好，结果两个角色都做不好。这相当于让一个小孩同时学着说父母两个人的话。最后的结果是，老板要么成为执行力很弱的董事长，要么成为只知埋头干活、不知抬头看路的总经理。
如果董事长和总经理的职能没有真正分开，董事会形同虚设，实际上就是欺骗其他投资者。要真正建立企业法人治理结构，让私营企业管理转型，首先就要实现企业资本社会化，引进其他的投资者。一旦企业有别的资本进来，老板就必须选择自己的角色定位：要么做董事长，要么做总经理，两者必居其一。这样，有了其他投资人做股东，才能建董事会，才可能有董事长。
那么，董事长到底该干什么呢?实际上，董事长最重要的职责之一就是要制定董事会议事规则，组织董事会成员认真讨论、制定公司的各项重大决策，避免决策失误。万科董事会和职业经理人之间的分工很明确、很规范，董事长管没有决定的事，总经理负责把已经决定了的事做好。
李嘉诚说：“想让公司运作得好，要靠组织、靠制衡和固定的会议。会议前先听他们说，然后在正式开会时，请他们逐一讲出看法及数据。讲完后，我又会向他们发问。至于最后的结论，我会问他们公司这样做是否会好一点?我会单独询问他们的意见，直到他们都同意我的看法时，我便会说我们应该这样做，或者那样做。这样看似很复杂，但如果处理得好，他们会很高兴，做事勤力而且心悦诚服，皆大欢喜。
“我参加会议时常常是这样，假如一个项目我认为不好的话，我还是非常虚心地听。有的时候，可能90％是你认为不好的，但他讲的10％是你不知道的，那么这个10％可能就是成败的关键。决定大事的时候，我就算100％地清楚，也要召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。”
冯仑根据自己治理万通的经验说，公司在良好的治理结构下，决策模型带来正确的概率相对会高一些。多数情况下，所做决策是60～80分，最差的不低于60分，最好的不高于80分，不会出现大起大落的传奇，有利于连续的正向积累。
冯仑认为，管理企业的第一要诀是“减少决策，拒绝诱惑”。有些企业往往每年、每个月，甚至每个星期、每天都有新的决策频繁出台，这对企业并没有什么好处，甚至还可能害死企业。正如他在接受《商务周刊》采访时说到的“决策的数量越少，决策的质量就会越高”、“如果总想着占便宜，心里就会乱想，乱想就会乱动，乱动就会动乱，动乱就会不治，不治就会死”。